Создание эффективной филиальной сети. Управление филиалами.

Тезисы к выступлению на конференции
1. Краткая характеристика состояния сети структурных подразделений
2. Цели и задачи развития сети
3. Основные требования, предъявляемые к структурному подразделению
4. Организация управления сетью
5. Вопросы эффективности

1. "Страховая группа "Спасские Ворота" создавалась без первоначальной цели формирования разветвлённой филиальной сети. Сеть структурных подразделений компании "Спасские Ворота" начала формироваться в 1997 году. Первый филиал был открыт в Санкт-Петербурге. Затем были открыты филиалы в Ярославле, Красноярске, Екатеринбурге. Причиной интенсивного формирования сети неожиданно явилось тяжелое финансовое положение некоторых больших компаний. Например, в 1997 году неожиданно рухнула "Защита" - компания с разветвленной региональной сетью. Некоторые филиалы, чтобы не потерять бизнес, переходили целыми коллективами со своей клиентской базой. С 1998 года вступили в силу новые требования к размеру уставного капитала, и многие региональные компании, отказавшись от самостоятельности, стали филиалами "Спасских ворот".

В настоящее время сеть филиалов компании "Спасские Ворота" насчитывает 93 структурных подразделения с отдельным балансом. Наиболее развитыми являются филиалы, расположенные на территории Центрального, Северо-Западного и Поволжского федеральных округов. Интенсивно развиваются филиалы на Урале и в Сибири.

2. При создании сети руководство компании предполагало исключительно работу на свободном рынке. При этом не преследовалась цель в короткие сроки достичь рекордных сборов, ставка делалась, прежде всего, на эффективность, т.е. работу с положительным техническим результатом. Кроме того, наличие сети создавало ряд преимуществ:
компания, имеющая региональную сеть, позволяет себе расширить территорию бизнеса, приобретает привлекательность для крупных корпоративных клиентов, в особенности, если сеть их филиалов совпадает с сетью компании. Наличие сети филиалов является необходимым условием для участия в тендерах, проводимых крупными межрегиональными структурами, такими как Центробанк, различные министерства, Сбербанк РФ и т. п. Кроме того, наличие филиалов делает компанию значительно привлекательней для инвесторов и страхователей.

Именно такими самыми общими соображениями следует пользоваться при создании сети в тех случаях, когда компания не является кэптивной, а работает на свободном рынке.

В настоящее время ряд филиалов являются центрами, которые должны осуществлять поддержку и контроль близлежащих филиалов. Часть из них привязана к центрам федеральных округов, однако существует необходимость учитывать деловые качества руководителя филиала, и это важнее, чем территориальный принцип. Сейчас, когда филиалы во всех субъектах созданы, следующим этапом следует создавать вокруг них сети подразделений без отдельного баланса. Этого требует работа с населением, на которую, скорее всего, будет сделан упор в ближайшем будущем.

В настоящее время многие филиалы уже имеют представительства в городах области. Практика показывает, что расходы на создание таких подразделений невелики и могут осуществляться филиалами за счет оборотных средств без дополнительного финансирования.

Однако, создавая новые и новые филиалы, следует помнить, что сеть должна сохранять управляемость и эффективность. В 2002 году 47 филиалов дали примерно 30% от общего сбора и около 40 - от сборов Москвы. Это примерно соответствует структуре размещения бизнеса. Однако эффективность работы филиалов несколько ниже, чем в Москве. Так, средняя стоимость полиса в Москве - около 30 000 рублей, а в регионах - меньше 15 000. Численность сотрудников сети - примерно шестьсот человек. Это почти две трети от общей численности. Такая разница объясняется более низкой оснащенностью техническими средствами, трудностями кадрового характера и меньшим количеством денег в регионах.

3. При создании филиала следует понимать, каким требованиям он должен соответствовать. Для этого нужно разработать ряд критериев и руководствоваться ими при организации работы.

Мы выделили ряд системных показателей:
специализация филиала;
кадровый состав;
структура и объем страхового портфеля;
затраты, планируемые на открытие;
сроки достижения планируемой эффективности.

Фактор специализации не случайно приведен в первой строке: от него зависит выбор модели филиала, штатное расписание структура портфеля и, в конечном счете, ожидаемая эффективность.

Выбор специализации зависит от исходных данных. Если мы имеем дело со сложившимся коллективом, то наиболее целесообразным будет по максимуму сохранить объемы работы, достигнутые к моменту прихода в компанию и подкрепить их имеющимися проектами. Если филиал открывается, чтобы обеспечивать потребности крупного корпоративного партнера, например банк, то упор в его структуре и кадровом составе следует делать на имущественное страхование. В таком филиале можно не разворачивать с самого начала модуль по работе с физическими лицами и агентскую сеть. Достаточно пригласить трёх-четырёх специалистов, а расходы на открытие ограничить приобретением двух компьютеров и оргтехники. Разместить филиал можно в двух комнатах того же банка. Такой экономичный вариант открытия сократит расходы центрального офиса и позволит осуществлять дальнейшее развитие за счет средств филиала. Если мы открываем филиал в большом городе с целью обозначить там свое присутствие и завоевать какой-то значительный сегмент рынка, здесь придется придерживаться совершенно другой концепции по всем показателям.

Компания, работающая на свободном рынке должна иметь несколько сценариев своего вхождения в регионы и применять их в зависимости от обстоятельств. Однако есть несколько цифр и показателей, которых следует непременно придерживаться.

В рамках каждого сценария должно быть следующее.

Единое штатное расписание, состоящее из нескольких модулей. В зависимости от выбранного сценария можно развернуть один, два или сразу все модули.

Утвержденный состав расходов на открытие. Примерные требования к составу и размеру страхового портфеля, в том числе соотношения между юридическими и физическими лицами и между отдельными видами страхования. Например, нельзя утверждать план, ориентированный на высокоубыточные виды. По нашему опыту можно сказать, что доля страхования автотранспорта не должна превышать тридцати процентов, а филиал, ориентированный на работу исключительно с физическими лицами, потребует очень большого количества текущих затрат и очень не скоро выйдет на контрольные цифры эффективности.

При определении эффективности следует ориентироваться на скорейшее достижение филиалом соотношений, заложенных в структуре тарифной ставки: уровень текущих расходов на ведение дела должен быть не выше 30% от собранной брутто-премии. Мы планируем выход на эти цифры примерно за год, хотя многие филиалы до сих пор на них так и не вышли. Оптимальным можно считать соотношение "пятьдесят на пятьдесят", когда все расходы, включая комиссионное вознаграждение, не превышают пятидесяти процентов от сбора брутто-премии.

4. При создании сети необходимо осознавать, что она должна быть эффективной и управляемой. Причем второе качество даже важнее, чем первое. В некоторых случаях компания может решиться на частичное финансирование некоторых филиалов, чтобы обеспечить достижение целей, для которых собственно и создавалась сеть. Однако потеря управляемости стоила существования не одной компании. Для выполнения функций управления в компании должен быть создан Департамент по работе с филиалами.

Как правило, такие подразделения существуют во всех крупных компаниях, но почти везде они занимаются, в основном, развитием и сбором оперативной информации, являясь скорее координационным, нежели управляющим органом. Для достижения оптимального уровня развития и управления сетью Департамент должен сочетать в себе все функции: управление, координацию, контроль и анализ деятельности филиалов.

Департамент формирует региональную политику, обеспечивает оперативное управление и координацию, составляет все виды отчетности, обеспечивает методическую и методологическую поддержку филиалов и, наконец, контролирует их деятельность.

Такой департамент является, по сути, дирекцией. Это облегчает решение управленческих задач, а также упрощает взаимодействие филиалов с головным офисом.

5. Основной проблемой функционирования сети является достижение эффективности ее работы. Многие крупные компании могут похвастаться многомилионными сборами брутто-премии по филиалам, но при этом сеть, в целом, может быть неэффективной, то есть требовать постоянных дотаций на расходы и выплаты. На наш взгляд, более осторожный подход может дать неплохие результаты. Сеть филиалов "Спасских Ворот" работает постоянно с положительным техническим результатом. Это достигается несколькими путями.

При составлении бюджетов, бизнес-планов, расходных документов применяется примерное соотношение доходов и расходов. Расходы должны составлять 30-40 процентов от доходов. В том числе расходы на заработную плату не должны превышать 40 процентов всех затрат или 16 - от доходных поступлений. На эти показатели мы и ориентируемся.

В Москву для формирования резервов и инвестирования должно перечислиться примерно 30 процентов от сбора брутто-премии.

Оптимальных позиций филиал достигает примерно через год-полтора после открытия. Однако уже через шесть месяцев после открытия планируется начинать возврат средств, полученных на развитие.

Стоимость открытия филиала варьируется в зависимости от его специализации и возможностей его работников. В отдельных случаях филиалы открывались с минимальными расходами на регистрацию. В зависимости от сценария расходы на открытие филиала составляют от 7 до 15 тысяч долларов. В их состав входит приобретение минимального пакета оргтехники, мебель, расходы по аренде офиса за один квартал. Надо понимать, что значительная часть затрат носит косвенный характер, и осуществляется головной компанией постоянно в рамках рекламных бюджетов, или расходов на маркетинг и поддержания имиджа.

На сегодняшний день модель функционирования сети представляется близкой к оптимальной. Но необходимо планировать ее дальнейшее развитие.