"Oб ответственности при заказе ИТ-стратегии, кто должен заказывать ИТ-стратегию, можно ли жить без ИТ-стратегии" (Тезисы доклада Феликса Гликмана)

Тезис 1: Вопрос "кто должен заказывать ИТ-стратегию" лучше перевести в плоскость движущих факторов такого заказа. Факторов может быть много, но среди основных можно выделить три следующих:

• Необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании CEO).
• Реинжиниринг бизнес деятельности (процессов) какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) и, как следствие, потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности (заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения).
• Появление новых технологических возможностей (решений), которые могут более эффективным образом поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ менеджеру - CIO).

Вывод 1: Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии. Идеальной ситуацией является наличие в компании Комитета по ИТ , который в соответствии с регламентом своей работы ежегодно заказывает пересмотр ИТ-стратегии компании. Должно быть понимание в компании, что любое крупное изменение (внешнее или внутреннее), затрагивающее сферу бизнеса компании, требует пересмотра и, возможно, переоценки сферы ИТ компании. Именно поэтому у любой инициативы, связанной с пересмотром ИТ-стратегии должен быть бизнес спонсор из числа высших руководителей компании.

Тезис 2: Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или другими словами "Стратегический план развития ИТ") включает в себя достаточно очевидные с точки зрения ИТ специалистов вещи:

• Концептуальную архитектуру приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании.
• Концептуальную архитектуру информационно-технологической инфраструктуры (сервера, сети, персональные компьютеры), на которых работают приложения.
• Организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организацию построения ИТ службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры.
• Бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например, на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы).
• Укрупненный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указание точек достижения ключевых результатов.

Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ служб, хотя бы для формирования осенью ИТ бюджета компании на следующий год. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (стратегию обычно делают на 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса (обычно из-за слабого участия в процессе планирования бизнес руководителей и ключевых пользователей компании).

Вывод 2: Таким образом, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях . Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией. Отражают ли такие планы потребности бизнеса и отвечают ли основной вопрос: "В какой степени ресурсы и возможности ИТ способствуют достижению компанией своих стратегических бизнес целей и насущных потребностей?".

Тезис 3: Качество планирования в сфере ИТ, т.е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес стратегии. Как и в ситуации с внедрением ERP -систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на Совете директоров или Правлении компании.

Вывод 3: Формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.