Выбор приоритетов развития компании в условиях обострения конкуренции

  Мори Мелик Павлович

Генеральный директор ОАО "Первоуральский новотрубный завод"

 

Прежде всего, хотелось бы поблагодарить за возможность выступить на этой конференции. Для тех, кто не знаком еще с компанией, которую я представляю, скажу в двух словах, что собой представляет ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

ПНТЗ - крупнейший завод в Европе по производству   стальных труб. Завод обладает всеми тремя основными технологиями производства стальных труб – бесшовных горячекатанных, холоднодеформированных и электросварных. На предприятии занято 17000 человек. По итогам работы двух последних лет Новотрубный завод входит в тройку лидеров отрасли, выпуская свыше 620 тыс. тонн труб в год. Диапазон потребителей нашей продукции включает в себя практически все отрасли экономики, но приоритетными направлениями для завода являются трубы для машиностроения и энергетики.

Сегодня вопрос выработки стратегии развития и определения приоритетов стоит для нас особенно остро. Дело в том, что последние три года команде менеджеров предприятия в значительной степени приходилось заниматься нормализацией текущего положения дел на предприятии и реабилитацией его имиджа в глазах поставщиков и потребителей. В 1998 году предприятие находилось на краю финансовой пропасти. Задержка по выплате заработной платы составляла порядка 7 месяцев. Объем производства упал до менее чем 1\3 потенциала. Кредиторская задолженность превысила миллиард рублей, в том числе во все уровни бюджета и во все фонды, какие только можно себе было представить. Как снежный ком росли дорогостоящие кредиты, которые тут же тратились на латание дыр в дефицитном бюджете. Не более 8% продукции завода реализовывалось за денежные средства, доминировали зачетные схемы и суррогаты. Накопился колоссальный объем «мертвой» дебиторки. Своими оборотными средствами предприятие не обладало в принципе и, как следствие, не было хозяином производимой продукции. Отсутствовала собственная сбытовая система (работа велась более чем через 600 мелких фирм-посредников).

Было проделано очень многое. Сегодня компания характеризуется устойчивым финансовым положением, своевременно выплачивает и повышает заработную плату, рассчитывается с государством и местными бюджетами, имеет стабильную загрузку и хорошую репутацию.

Нормализация текущей обстановки на ПНТЗ позволила вплотную приступить к вопросам развития. Первой задачей стало создание профессиональной управленческой команды. Произошла практически полная смена руководящего состава вплоть до начальников цехов и управлений. В руководство техническими службами Новотрубного завода пришли новые молодые специалисты из числа заводских кадров. Привлечены со стороны специалисты, имеющие опыт работы в крупнейших российских и международных компаниях, и на сегодня команда управленцев является одной из лучших в отрасли.

Следующей задачей стало получение точной и оперативной информации о состоянии предприятия, о ходе выполнении производственных задач, состоянии расчетов с поставщиками и потребителями, оперативности внутреннего документооборота. Ведь невозможно эффективно управлять тем и планировать то, о чем ты не имеешь достоверной и своевременной информации. В результате напряженной работы специалистов завода и группы консультантов осенью этого года началась опытно-промышленная эксплуатация интегрированной системы управления бизнесом Microsoft Business Solutions – Axapta . С помощью системы полностью автоматизирован процесс планирования и анализа себестоимости, учет прохождения производственных заказов, а также весь учет металла на заводе. Проект занял менее 11 месяцев, что является уникальным сроком для внедрений подобного масштаба. В результате внедрения Axapta руководство ПНТЗ планирует в несколько раз снизить объемы складских и внутрицеховых запасов, а также значительно улучшить качество обслуживания своих клиентов за счет сокращения сроков выполнения заводом заказов.

Кроме того, успешно внедряется системы «Оптима» для управления документацией и «Босс-Кадровик» для решения вопросов учета кадров и организации оплаты труда.

Следующим приоритетом, в условиях избытка производственных мощностей в стране и нестабильности рынка потребления трубной продукции, стало создание собственной системы сбыта. Основу ее составляет ТД Первоуральстктрубосталь, являющийся генеральным агентом завода по продаже продукции в России и СНГ. Одними из первых мы стали уделять самое пристальное внимание развитию собственной сбытовой сети в регионах. Важным шагом в данном направлении стало приобретение дилерской сети ТИРУС весной прошлого года, с которой на момент сделки у завода уже была история успешного сотрудничества. Сегодня ТИРУС - это 11 представительств Новотрубного завода в 9 регионах России, в том числе в таких ключевых с точки зрения потребления металлопродукции, как Центральный, Северо-Западный, Сибирь и Поволжье. Объем продаваемой через сеть продукции за год увеличился более чем в два раза и достиг 8000 тонн в месяц. В планах на 2003 год - открытие новых отделений сбытовой сети и увеличение продаж на 30%, в том числе за счет расширения сервиса предлагаемых базами услуг и сортамента (металлопрокат, пластиковые трубы, соединительные элементы трубопроводов).

Решив задачи текущей управляемости предприятия и организации инфраструктуры сбыта, мы активно занимаемся проработкой инвестиционной программы. В основу стратегии развития Первоуральский новотрубный завод ставит не столько расширение объемов производства, но и в первую очередь более полное удовлетворение запросов клиентов за счет придания продукции новых потребительских свойств, повышения качества. За последние два года объем капитальных вложений на эти цели составил 30% от стоимости основных фондов предприятия. Плановая сумма инвестиций 2003 года, прорабатываемая на данный момент, более чем в 2,5 раза превышает объем финансирования текущего года.

Избрано два приоритетных направления:

1.   Минимизация издержек производства, что является важным фактором, создающим запас прочности для ценовой конкуренции; оптимизация производственных потоков; программа по энергосбережению, важной составляющей которой является внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ). Позвольте привести лишь несколько интересных цифр, характеризующих результаты программы энергосбережения: в 2001 году по сравнению с 1994 годом при сопоставимых объемах производства в размере 630 тыс. тонн с лишним потребление газа уменьшилось на 20%, пара – уменьшилось в два раза - на 300 тыс. гигакалорий в час, а электроэнергии – уменьшилось с 600 мегаваттчасов до 400 мегаваттчасов, то есть на треть. Сейчас прорабатывается возможность самостоятельной генерации электроэнергии, что в условиях постоянного роста цен на энергоносители и традиционной энергоемкости трубного производства, приобретает первоочередной приоритет. Интересным является уникальный проект по переработке замасленной окалины, реализующий принцип «из расходов - в доходы». Его суть состоит в уникальной запатентованной технологии массового производства брикетированной окалины, утилизация которой позволяет не только получать сырье для производства чугуна, но и решить многочисленные экологические проблемы хранения отходов, сопутствующих трубному производству.

2.   Второе направление концентрации инвестиционных ресурсов: укрепление предприятия на тех сегментах рынка, которые являются нашей специализацией и где продукция пользуется заслуженным признанием. В этом разделе акцент делается на таких направлениях как:

-      повышение качества, сертификация по ИСО 9002, модернизация приборов контроля и испытаний;

-      предложение потребителям традиционной продукции с дополнительными потребительскими свойствами, например, водогазопроводных труб в бесшовном исполнении, насосно-компрессорных труб с защитными покрытиями, труб для шарикоподшипников с улучшенной структурой металла и т. д.;

-        освоение принципиально новых видов продукции (производство отводов, специальных видов труб для автомобилестроения, бытовых холодильников, прецизионных труб для глубинных скважинных насосов).

В получении информации о потребностях - текущих и перспективных - заказчиков трубной продукции нам помогают круглые столы и конференции потребителей по специализации, ставшие уже традиционными, как, например, конференции с сетевыми металлотрейдерами, энергетиками и машиностроителями.

Нельзя не упомянить и о проблемах, с которыми сталкиваются российские промышленники, инвестирующие в производство. Не лучшим образом сказалась на инвестиционной привлекательности реального сектора российской экономики отмена льгот по новому Налоговому кодексу, вступившему в действие в 2002 году. Учитывая изношенность основных фондов, задача модернизации основного производственного оборудования становится все более острой. С другой стороны, приобретение более высокотехнологичного оборудования ставит перед предприятиями социальные проблемы, связанные с высвобождением рабочей силы. Большинство предприятий черной металлургии, по своему местоположению и в силу исторических препосылок, являются де-факто градообразующими и несут груз социальной сферы. Государственная политика на данный момент фактически оставляет промышленников один на один с этими проблемами. Идея финансирования предприятий на долгосрочной основе за счет ресурсов Центрального банка возникала неоднократно на протяжении последних 5-7 лет. Тем не менее, нам не известно ни одного случая такого долгосрочного финансирования. Покупка Центральным банком (через финансовых агентов) векселей предприятий под конкретные инвестпрограммы могла бы стать реальным способом государственной поддержки процесса технического перевооружения отечественной промышленности.

В заключение хотелось бы сказать, что ПНТЗ с оптимизмом смотрит на перспективы ближайшего пятилетия, и мы надеемся, что сочетание профессионализма команды менеджеров, стоящих у руля компании, с правильной оценкой стратегических приоритетов и при эффективной экономической и налоговой политике государства станет залогом устойчивого сохранения нашим предприятием статуса флагмана российской трубной промышленности.

Спасибо за внимание.