Преимущества и ограничения вертикально интегрированного холдинга

(тезисы для выступления на конференции)

 

Своим появлением российские вертикально интегрированные холдинги обязаны целому ряду объективных предпосылок, в числе которых:

·   простая логика построения системы по технологической цепочке;

·   восстановление разорванных экономических связей;

·   необходимость выбора приоритетных направлений при нехватке инвестиций для широкой диверсификации деятельности;

·   получение преимуществ от эффекта масштаба;

·   получение контроля над «критичными» факторами производства.

В теории, все это и многое другое, без сомнения, должно было обеспечить высокую эффективность и инвестиционную привлекательность новомодных экономических образований.

Однако российские экономические реалии привели к тому, что процесс построения вертикально интегрированных холдингов пошел по пути распределения финансовых средств в привлекательные активы. Иными словами, во второй половине 90-х годов явственно прослеживались три основные тенденции развития холдингов:

·   завершение строительства: включение в состав холдингов (приобретение) «недостающих» звеньев производственной (технологической) цепочки;

·   «распихивание денег»: включение в состав холдингов (приобретение) всевозможных доступных «инвестиционно-привлекательных» активов;

·   попытки наведения порядка: активная реструктуризация холдинговых структур с целью повышения их управляемости и прозрачности.

Эти процессы выявили основные проблемы и ограничения вертикально интегрированных холдингов:

·   запутанная логистика и несбалансированность финансовых и материальных потоков;

·   отсутствие конкурентных преимуществ у отдельных элементов вертикально интегрированной структуры, приводящее к потере конкурентных преимуществ холдинга в целом;

·   непропорциональная зависимость производственных мощностей от рынков сбыта.

Апробированный на практике подход BKG Profit Technology позволяет найти выход из клубка противоречий в построении и реализации гибкой системы управления активами и издержками холдинговых структур.

Говоря о практических путях решения обозначенных выше проблем, следует выделить три основных направления, которым, несмотря на их внешнюю очевидность, сегодня, по-прежнему, уделяется достаточно мало внимания.

Во-первых, это формирование стратегии развития холдинга. Классический подход к формированию стратегии бизнес-системы, основанный на том, что стратегия развития - это совокупность стратегических целей и путей их достижения, а стратегические цели определяются на основании ожиданий собственников, вполне применима на практике. Однако для успешного использования данного подхода в случае холдинговых структур необходимо учитывать ряд специфических моментов.

Дело в том, что стратегии сложных бизнес-систем (например, группы компаний) обычно:

1.   включают в себя множество различных не всегда взаимосвязанных целей;

2.   сориентированы на достижение целей в гораздо более широком спектре возможностей, не связанных напрямую с текущей деятельностью.   

В частности, приоритетными целями крупных бизнес-систем довольно часто являются:

·   повышение рыночной стоимости бизнеса;

·   развитие и создание рынков сбыта (в отличие от выбора оптимального варианта действий на существующем рынке, т.е. традиционной цели малого и среднего бизнеса);

·   создание уникальных нематериальных активов;

·   обеспечение долгосрочной ресурсной базы, в т.ч. решение социо-культурных задач.

Ввиду этого, для построения полномасштабной практически реализуемой стратегии холдинговых структур необходим инструмент, который позволил бы конкретизировать и свести воедино разнонаправленные цели таким образом, чтобы на этой основе стало возможно формирование единой (для холдинга) программы действий.

Во-вторых, вертикально интегрированные холдинги остро нуждаются в долгосрочной политике управления активами. Разумеется, такая политика должна строиться на основании общей стратегии бизнес-системы. Вместе с тем, всегда велик соблазн пойти по наиболее традиционному пути разделению активов на профильные и непрофильные (т.е. на те, которые «соответствуют» стратегии холдинга, и те, которые «не соответствуют» этой стратегии). Для больших бизнес-систем такой путь чреват не только опасностью «выплеснуть с водой ребенка», но и иногда практической невозможностью четко определить, что есть критерий «соответствия». Возможным альтернативным путем для холдинговых структур является рассмотрение активов, как инвестиционного ресурса. В самое ближайшее время, по мере развития рынка купли-продажи бизнесов, этот ресурс может стать для российских холдингов важнейшим источником средств для финансирования программ развития.   

В-третьих, это формирование адекватных общей стратегии систем управления на нижнем уровне холдинга, т.е. на уровне собственно предприятий, входящих в холдинг. Попытки создать единый шаблон системы управления и далее тиражировать его в отдельных элементах общей структуры приводит к тому, что где-то шаблон работает хорошо, где-то с натягом, где-то откровенно плохо. В противовес этому, BKG Profit Technology исходит из того, что эффективная система управления должна строиться с учетом бизнес-процессов, имеющих место быть не на абстрактном, а на вполне конкретном предприятии, чтобы процесс внедрения изменений максимально безболезненно и быстро приводил к конкретным, ощутимым результатам.