Шатаев Валерий Николаевич, начальник Федеральной пассажирской дирекции ОАО "Российские железные дороги"

Реформа пассажирского комплекса дальнего следования. Федеральная пассажирская дирекция — начало хозяйственной деятельности

Добрый день, уважаемые коллеги. Я очень рад видеть многих из тех, с которыми долгое время проработал вместе и с кем нас развело по разным странам после распада Советского Союза. Развитие транспортных услуг распределило нас в компанию РЖД и рядом находящиеся, поэтому очень рад Вас видеть и приятно, что сегодня мы обсуждаем одну из животрепещущих, важных для населения нашей страны тем.

Когда мы говорим о подвижности населения, мы понимаем, что это неотъемлемая составляющая развития любого общества, и она характеризует степень этого развития. Мы говорим о реформе в пассажирском комплексе. Мы видим реформы не как достижение какого-то конечного результата — его никогда не будет — как создание условий, мотивирующих к действиям, которые мы должны осуществить для решения основной задачи — увеличения подвижности населения и доступности железнодорожного транспорта. И мы сейчас находим понимание в Минэкономразвитии, в Федеральной антимонопольной службе, в АСТ, в даже Минфине находим понимание того, что кроме нас никто, никакой рынок, не создаст тех условий, которые бы мотивировали транспортные компании на эффективное управление ресурсами, которыми мы обладаем. Говоря о Федеральной пассажирской компании как прообразе будущей компании, я, наверное, должен отчитаться перед Вами. Создавая эту дирекцию — с 1 июля она уже начала осуществлять хозяйственную деятельность — мы хотели не допустить ухудшения обслуживания населения. Это очень болезненный, очень важный вопрос. О чем бы мы не говорили, за нами огромное хозяйство, большой коллектив и вся система хозяйствования будет отражаться на темпах реформирования отрасли. Поэтому на слайде Вы видите сегодняшнее состояние нашей Дирекции. Это очень большой парк вагонов, полторы сотни тысяч работающих, это много структурных подразделений, которыми надо эффективно управлять. Перевод контингента, перевод объектов хозяйствования начался и, как мне кажется, начался безболезненно. Во всяком случае, он не нарушает технологического ритма и, создавая возможности, особенно в летних условиях, в самых тяжелых условиях для нас, осуществить этот перевод железных дорог в консолидацию Федеральной пассажирской дирекции.

Состояние хозяйства весьма плачевное. 10% подвижного состава требует списания по сроку службы, 40% вагонов — старше 20 лет. Можно представить, что такое 20-летняя машина в наших частных руках и что такое вагон, через который проходит за год тысячи людей, не отвечающих за сохранность этого транспортного средства. И вот 40% старше 20 лет. 70% вагонов не оборудованы системой хорошего воздухообмена, и полностью отсутствует кондиционирование воздуха, не создавая, тем самым, элементарных удобств для пассажиров. В том числе и вагоны купейные и СВ, не говоря уже о старых плацкартных вагонах. Объем закупки вагонов снизился с 1600 — это было максимальная величина в 1992 году, когда это была государственная компания МПС, и когда государство могло закупать для себя подвижной состав — до 183 вагонов, как минимальное количество закупаемых в 1998 году. Восстановить все это сейчас очень сложно. Нам надо ежегодно закупать около 1200 вагонов. Одномоментно надо 4000. Понимая, что чудес не бывает, и наша российская промышленность не сможет обеспечить такой объем, мы ориентировались на 1200 вагонов, что позволит на первом этапе не ухудшить, а уже через 4 года перейти к улучшению вагонного парка. Износ составляет около 65%. На срок примерно десяти лет мы планируем закупку 13000 вагонов. Нам для этого требуется 269 млрд рублей по ценам текущего состояния. Амортизация позволяет осуществить закупку только на 92,8 млрд Вы видите, средств явно недостаточно. Устарела инфраструктура, Вы с этим сталкиваетесь как пассажиры, прежде всего. Ремонт и обслуживание вагонов производятся под открытым небом — текущее обслуживание, не тяжелые виды ремонта. У нас в стране всего одно экипировочное депо, удовлетворяющее современным требованиям, у Киевского вокзала. Нет больше по стране ни одного депо. Это приводит к низкой производительности, к содержанию лишнего контингента и расходов на него, большой доли ручного труда, невысокому качеству подготовки составов, рельсов. Мы не можем осуществить многие операции, которые уже требует современный подвижной состав, поэтому мы вынуждены создавать сервисные центры от заводов-изготовителей. С одной стороны, это хорошо, но на какой-то период нам будет сложно оплачивать эти услуги. Нам необходимо 24 РЭДа (ремонтно-экипировочных депо), чтобы содержать около 50% современного подвижного состава.

Реформируют пассажирский комплекс. Многие из Вас знают Постановление 2001 года, которое лежит в основе реформирования. Целью этого реформирования являлось сокращение перекрестного субсидирования внутри отрасли МПС, затем РЖД, создание условий для повышения конкуренции в сфере пассажирских перевозок и перехода к свободному ценообразованию в конкурентных секторах и привлечение инвестиций для развития железнодорожного транспорта. Эта же правительственная программа предусматривала: сохранение бюджетных субсидий на покрытие убытков; развитие конкуренции в высокодоходных сегментах пассажирских перевозок, выделение из пассажирского комплекса прибыльных активов, как, например, Дирекция железнодорожных вокзалов, которую планируется выделиться с начала следующего года; разбиение компании на несколько компаний-перевозчиков для развития внутренней видовой конкуренции; сохранение в компании, в основном, социально значимых и субсидируемых видов деятельности. И, таким образом, можно констатировать, что в существующих решениях Правительства и Совета директоров прослеживается мысль, что развитие пассажирского комплекса дальнего следования и улучшение состояния дел в нем связывается, прежде всего, с развитием в нем внутренней видовой конкуренции в прибыльных секторах пассажирских перевозок. Мы все понимает, что в убыточный сектор бизнес не придет, и там уже ждать конкуренции не приходится, если не будет правильно выстроена система взаимоотношений. Вот о чем Евгений Федорович сказал, если будет нормальный социальный заказ, выраженный, допустим, в пассажиро-километровой работе или в место-километровой, в вагонно-километровой работе на определенных направлениях, если он будет подтверждаться соответствующими ресурсами, то за этот социальный заказ будут браться. Но его пока нет.

Хотелось бы взглянуть на программу, разработанную правительством в 2000 и в 2001 годах, несколько с иных позиций. Все мы взрослеем, все мы учимся работать в рыночных условиях. Со многими тезисами, предположениями той программы сегодня можно поспорить. Мне бы хотелось, прежде всего, поговорить с вами на эту тему и узнать ваше мнение.

Если мы сегодня будем говорить о неконкурентоспособности и нерентабельности Федеральной пассажирской дирекции, то выясняется, что большинство из этих причин связано с низкой эффективностью управления пассажирским комплексом, существующими ограничениями, накладываемыми государством. Внутривидовой конкуренцией, к которой нас часто призывают, эту проблему не решить. Нам не надо создавать внутривидовую конкуренцию. Нам надо создать разумное партнерство, а конкурировать мы должны с другими видами транспорта. Не дай бог нам потерять друг друга в этой борьбе, в этой конкуренции. Потому что сегодня рынок — а он просматривается на десятилетие вперед — нас может развести, и мы при этом потеряем то, к чему стремимся. Мне бы хотелось обратить внимание на то, что причина нерентабельности нашей дирекции — это социально ориентированная тарифная политика. Правильно это или неправильно? Конечно правильно, потому что сегодня многие пассажиры даже на подножке вагона не проедут — дорого для них, — не говоря о плацкартных, купейных, СВ вагонах. Очень большая часть населения осталась за бортом перевозок. Сезонные пики спроса — лето, новогодние, майские праздники — мы должны понимать, что это основная причина наших нерациональных издержек. 40% вагонов стоят 9 месяцев, чтобы потом три месяца кого-то перевозить. У нас есть нитки графиков поездов, которые используются 1-2 раза в году. 363 дня они не используются, а заводило под них нужно, инфраструктура необходима, и вывести всех 29 августа с места отдыха к 1 сентября в Москву — необходимо. Мы не сможем с Вами развеивать лето по сезонам, мы не сможем с Вами кардинально изменить каникулы, они так или иначе связаны с периодом оздоровления детей, прежде всего. С детским отдыхом связаны и отпуска взрослых, их родителей, поэтому мы можем сгладить эту ситуацию разумной социально-ориентированной политикой на перевозки. Содержать 40% всей нашей инфраструктуры и вагонного парка нашим пользователям не по плечам.

Мы хотим внести предложения, которые сглаживали бы эту тему. Она актуальна для всех. Мы пытаемся привлекать и тот контингент, которому не обязательно платить 12 месяцев в году, содержать их, решать социальные вопросы. Есть уникальная возможность — это, прежде всего студенты, которые могут быть использованы в этот период. Ну, и сегодня уже формируется рынок компаний, которые нам предлагают свою рабочую силу на сезон. Отсутствие прейскуранта на услуги — это боль, и не только транспортных компаний. Отправляя поезд, я не знаю свои расходы на инфраструктурную составляющую, а она очень велика для нас. Я не могу формировать поезд исходя из рациональной схемы: составности, периодичности, потому что я узнаю, во что мне обошелся поезд, спустя отчетный период. Сегодня, допустим, транспортная компания в грузобагажных перевозках хотя бы знает если не километражную цену, то вагонокилометровую составляющую их расходов, я и этого не знаю. Поэтому принятие прейскуранта 100216, где будут составляющие, о чем уже говорили мои коллеги — это очень важная тема сегодняшнего дня, и мы хотели бы ее ускорить.

Ограничение скорости движения. Вот у нас средняя скорость пассажирских поездов 53,9 км. В том числе и скорых и скоростных — 53,9 км. Это не скорость. Это скорость нас заставляет содержать в обороте лишние вагоны, а это лишние цены и нагрузка. На каком-то маршруте мы могли бы один поезд пропустить туда и обратно, но этого нельзя сделать из-за ограничения скорости, поэтому составляющая инфраструктуры, как таковой, обеспечивающей скорость — это очень важный элемент в нашей деятельности. Мы видим и некую дискриминационную политику и в отношении тарификации грузобагажных перевозок. Тариф на грузобагаж, т.е. тариф для физических лиц, которые приходят к нам в багажное отделение и сдают стиральную машину, велосипед, ведро с вареньем для дочки, для бабушки посылку какую-то, очень высокий. Мы просим снизить грузобагажный тариф, потому что он сегодня не дает возможности прихода населения к нам, в багажное отделение. И в тоже время мы видим, что услуги для транспортных компаний наших коллег, выраженные в вагонокилометровой работе, очень низкие. Сегодня отправить тонну груза грузовой скоростью дороже, чем пассажирской. Неправильная ситуация сложилась. Этот перекос надо устранять.

Мне бы хотелось обратить внимание на работу наших коллег, на те реформы, которые проводились и игнорировать которые мы не можем. В Америке, в Европе, в Азии, в Японии. Мы взяли характерные страны, где проходило реформирование. В Америке реформирование велось через компанию "Антрак", созданную конгрессом США. В Англии декларировался принцип убыточности, к которому у нас часто призывают. И совершенно иная концепция была принята в 1975-м году и начинала реализовываться в 1987-м году в Японии. Там отошли от принципа убыточности и изначально закладывали иную систему.

К чему может привести принцип убыточности? Вот мне бы хотелось подвести Вас к ключевому слайду. Я обращаюсь, прежде всего, к коллегам из Минэкономразвития и Федеральной антимонопольной службы. Нам не хотелось бы попасть в ловушку идеологии убыточности. Она вечная, она тупиковая, из нее нет выхода. Если будет принято, что Федеральная пассажирская компания должны быть убыточна и будет дотироваться, это приведет к постоянному субсидированию работы этой компании, следовательно, мы будем стараться увеличить объем этой субсидии, что естественно. Мы будем завышать себестоимость. Сложно нас будет проконтролировать, а нам это будет интересно. Это будет низкая мотивация персонала. Мы постоянно убыточны. Как следствие этого — неэффективное управление ресурсами, падение качества услуг, падение спроса на услуги. Убыточность компании будет увеличиваться, и мы вновь пойдем по этому кругу. Вот не хотелось бы нам попасть в эту ловушку. Во-первых, мы не убыточны. Мы предъявляем экономически обоснованные тарифы. Часто мы работаем неэффективно. Нам надо совершенствовать свою деятельность различными путями, но мы не убыточны. Мы убыточными становимся вследствие низкого платежеспособного спроса населения и отсутствия социальной поддержки. Например, мне все равно, кто заплатит за мои услуги — пассажир Иванов или министр Кудрин. Мне бы хотелось получить и оценить те услуги, которые я предоставляю. Как можно назвать нас убыточными?

Если взглянуть на концепцию убыточность в Америке и Англии, то мы увидим, как идет государственная поддержка. Они попались в эту ловушку. Вы взгляните на темпы дотаций от государства и полный развал. Америка ("Антрак") — скачкообразный спрос, и бедные американцы требуют субсидирования по миллиарду долларов в год, а объем железнодорожных перевозок либо остался на прежнем уровне, либо падает. Это результат принятой концепции убыточности. И в тоже время взгляните на Японию. Объем перевозок в этой стране несопоставимо выше, и их позиция — концентрировать вокруг основного бизнеса объемы перевозок, как стержень. Ни вокзал, ни объекты питания в чистом поле не нужны. Они придут только туда, где есть пассажиропоток. Они будут развивать свой бизнес только там, где есть пассажиропоток. Если мы признаем, что компания будет убыточна, пассажиропоток в ней будет падать, хотим мы того или нет, значит, и бизнес рядом будет падать. А почему бы не сконцентрировать весь этот бизнес в компании и не декларировать ее убыточность, а создать условия, чтобы путем перекрестного субсидирования внутри компании развивался сопутствующий бизнес. Мы не говорим о торговле — это не наш вид деятельности, но прачечная, питание пассажиров, система вокзальных площадей и эффективное их использование — это наш бизнес. Если все это сконцентрировать в компании, я уверен, мы придем к безубыточности ее деятельности. Особенно с той динамикой, которая прослеживается в последние годы в России, когда реально повышается платежеспособный спрос населения. Это не какие-то фантастические заявления. Это реально, что через три-четыре года мы сможем выйти на уровень, не требующий государственных дотаций. Но к этому надо прийти. Вот тот фрагмент с Японией, еще раз вернемся к объемам на японских железнодорожных дорогах - просто сопоставить сложно. Да, население Японии в несколько выше, чем в Канаде, во Франции, Великобритании. Но оно в два с лишним раза меньше, чем в США, а объемы перевозок вы можете сравнить. Вот что такое пойти по правильному пути.

Да, пойти по Японскому принципу мы не можем в силу различных причин. Но принять направление, создать вектор движения в сторону безубыточности нам вполне по силам. Таким образом, исходя из текущей оценки ситуации — она видна из зарубежного опыта — можно сделать следующие выводы. Нет очевидной необходимости в дальнейшем разделении активов компании на прибыльные и неприбыльные, оставляя в рамках Федеральной пассажирской дирекции только убыточные, субсидируемые государством виды деятельности. Необходимо ограничить искусственное стимулирование конкуренции. Я подчеркиваю, неправильно выводить на прибыльные сегменты конкурирующие, искусственно созданные фирмы. Потому, что прибыль уйдет туда, а у государства останутся проблемы с дотацией убыточных видов деятельности. Искусственно создавать такие компании не следует, а вот создавать условия социального заказа, за который должна подраться и ФПД, и компания — эти необходимо.

На наш взгляд, российская модель управления пассажирскими перевозками должна быть стратегически сфокусирована не сколько на внутривидовой конкуренции, о чем я говорил, сколько на конкуренции с другими видами транспорта. Мы сегодня реально это ощущаем. Рядом с вокзалом стоят автобусы, рядом с вокзалом стоят предложения на перевозку авиационным транспортом — это реальная конкуренция, и нам надо попытаться стать повелителями в этой среде. Мы считаем, что сохранение в рамках нашей дирекции баланса прибыльных и убыточных активов будет способствовать большей мотивации и менеджеров, и персонала, в ком мы сегодня исключительно заинтересованы, но пока не можем укомплектовать полноценный штат. Это будет укреплением позиции железнодорожного транспорта в конкурентной борьбе с другими видами транспорта. Поэтому в случае сохранения в составе ФПД прибыльных и убыточных активов, доля каждого из них, будет разработана и согласована с государством, прежде всего с государством, потому что оно играет ключевую роль во всех наших действиях не только как единственный акционер Российских железных дорог и будущей дочерней компании или самостоятельной компании, но и как регулятор взаимоотношений на рынке транспортных услуг. Нам необходима адекватная рыночная стратегия, ориентированная на достижение конкретных, измеримых стратегических целей.

Уже в прибыльном сегменте у себя мы должны развернуть борьбу с авиатранспортом. Хорошую борьбу. Мы — коллеги и помогаем друг другу. Придя в наши помещения на вокзалы, вы увидите рядом и авиакассу, и железнодорожную кассу. Все наши сервис-центры ориентированы на пассажиров, на перевозки. Сегодня мы являемся монополистами. Ну кто, кроме нас, перевезет пассажира хорошо из Курска в Москву, из Москвы в Вологду. Нет у нас конкуренции с авиатранспортом, но мы почему-то не считаем, что нам надо соединиться с ними в этих перевозках.

Говоря о помощи государства, на каком-то этапе необходимо создать механизмы привлечения инвестиций в прибыльные и в регулируемые сегменты. Здесь нам без государства не обойтись. А развивать наше направление дерегулируемого сегмента отдельно от регулируемого невозможно даже внутри одной отрасли. Невозможно, поэтому нам бы хотелось помощи от государства в социальном заказе. Еще раз говорю — мы ничего не просим, мы предлагаем перейти к партнерству в виде социального заказа на те перевозки, которые не по плечу населению нашей страны.

Сегодня надо говорить не только о развитии высокодоходных перевозок. Мы видим опыт, когда создаются, прежде всего, авиакомпании, для населения с низким платежеспособным уровнем. Там ничего нет лишнего, их себестоимость значительно ниже. Они выигрывают в конкурентной борьбе в среде достаточно небедных стран...

Я неделю назад был в Петербурге, посмотрел — довольно большие очереди на вокзале. Разговаривал с пассажирами, общался с билетными кассирами, какая основная проблема? Стояли нормальные люди, не бомжи какие-то, vip одежда, молодежь. Основная проблема — это плацкартный билет до Москвы. Вот нет других проблем, только плацкартный билет до Москвы. У нас очень много людей, которых мы не замечаем, а они очень чутко реагируют на ценообразование. Вот мы говорим, что и купейные, и СВ вагоны у нас еще убыточны: Да, мы увлеклись гонкой, свободой, и мы сами ошиблись, когда стали регулировать тарифы в этих вагонах — они стали недоступными. Мы за пять лет потеряли 9% пассажиров в этом дерегулируемом сегменте и все равно не достигли уровня безубыточности. Идти по этому пути было бы не правильно. Здесь нам надо сконцентрироваться на сокращении нерациональных издержек. Спасибо.

Обсудить на форуме