Интервью с А. Г. Реусом по итогам конкурса ОДК

Реус А. Г.

В начале сентября прошел финал конкурса на замещение должности управляющего директора ОАО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» (наряду с ОАО «Вертолеты России» входит в состав ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»). Корпорация объединяет 15 предприятий российского двигателестроения, то есть более 80% активов отрасли. Открытый конкурс проходил в форме деловой игры, о его итогах рассказывает генеральный директор ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» Андрей Реус.

— Андрей Георгиевич, два месяца назад было объявлено о конкурсе на должность управляющего директора ОАО «УК «ОДК». Сейчас на нее назначен Дмитрий Колодяжный. Как проходил отбор, и какие результаты достигнуты?

— Нашей главной целью было не просто выбрать нового управляющего директора, но определить контуры новой системы управления корпорацией, и мы этой цели достигли. На должность директора был назначен, как вы уже отметили, Дмитрий Колодяжный. Тем не менее, из семерых кандидатов, вышедших в финал конкурса, комиссия решила выбрать еще одного участника – Игоря Горского, который назначен первым заместителем управляющего директора ОДК. В острой дискуссии претендентов и наших специалистов мы получили идеи, схемы и предложения по программам развития, которыми собираемся воспользоваться.

— Сколько человек участвовало в конкурсе?

— Заявку на участие в конкурсе подали 522 человека, но, рассмотрев резюме, мы отобрали всего 16 кандидатов. С каждым из них я лично провел собеседование, и в результате в финале участвовало 7 претендентов. Трое из них – действующие ведущие сотрудники ОДК, остальные пришли со стороны и принесли с собой в нашу «копилку» опыт крупнейших российских корпораций.

— Остальных участников финала тоже взяли на заметку?

— Мы не упустим их из виду, поскольку считаем перспективными руководителями для нашей корпорации и холдингов, входящих в состав «Оборонпрома». Мероприятие показало, что в стране есть квалифицированные, опытные и при этом достаточно молодые (до 45 лет) кадры, которые готовы и способны реализовать сложнейшие задачи реструктуризации отрасли.

— Кто оценивал претендентов?

— В проектно-аналитической сессии, в рамках которой проходил конкурс, участвовало более ста человек: представители заводов и КБ ОДК, холдинга «Вертолеты России», ведущие российские эксперты по корпоративному управлению. Решение о назначении принималось конкурсной комиссией, в состав которой вошли руководители ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ», представители Министерства промышленности и торговли, ГК «Российские технологии», предприятий машиностроительной отрасли, а также эксперты.

— Каким образом была организована деловая игра?

— Организационно-деятельностная игра разрабатывалась специально для того, чтобы наладить интенсивную работу больших коллективов специалистов по постановке и решению сложных межпрофессиональных задач. В центре событий были претенденты. Этой «великолепной семерке» пришлось, конечно, тяжелее всего. Конкурсанты отважились на смелый шаг – пояснить всем остальным участникам (резервистам, директорам заводов, ведущим конструкторам и руководству корпорации), как им надо жить и действовать дальше. Конкурс программ и предложений проходил в несколько этапов, и участники показали нам, насколько они чувствительны к жесткой конкурентной среде, восприимчивы к замечаниям и предложениям, готовы не пересказывать домашние заготовки, а слушать других, размышлять и принимать решения перед публикой. Я специально не называю фамилии и никого не выделяю сразу, поскольку хотел бы сотрудничать далее со всеми претендентами. Им пришлось пройти в сверхскоростном режиме все этапы вхождения в должность: заявить о своих претензиях, проанализировать поток информации и подготовить программу развития для ОДК, сформировать из группы поддержки, состоящей из наших резервистов, работоспособную команду и т. д. А из зала постоянно звучали вопросы: «Что будете делать завтра, после назначения?». Претендентам приходилось на ходу менять свою концепцию в ситуации «наезда» со стороны «аксакалов» и, наконец, продемонстрировать готовность к принятию жестких решений в рамках обозначенных полномочий. Кадровый резерв, в свою очередь, должен был поддерживать своего кандидата, сработать как единая команда на развитие и поддержку его программы.

— Какие задачи в первую очередь стоят сейчас перед новыми руководителями ОДК? Чего уже удалось достигнуть во время конкурсных мероприятий?

— Прежде всего – формирование новой, соответствующей современным рыночным условиям, системы управления корпорацией, которая бы обеспечила решение задач, обозначенных в стратегии развития двигателестроительной отрасли. Последние два года основное внимание мы уделяли консолидации двигателестроительных активов России, сохранению интеллектуальных и производственных ресурсов отрасли. Также мы определили стратегические направления развития, приняли перспективный модельный ряд наших изделий, сформировали соответствующие программы, проекты и управляющие команды. Это тяжелая повседневная работа, которая близка к завершению. Нужно учитывать, что производилась она в условиях мирового финансового кризиса, от которого не только наши предприятия, но и вся российская экономика понесли существенные потери.

Сегодня мы фактически открываем новый этап в жизни корпорации. В ближайшие годы, действуя согласованно и быстро, нам нужно собрать новую эффективную и конкурентоспособную на мировых рынках компанию. В этой работе мы ориентируемся на ведущих мировых производителей газотурбинных двигателей: Rolls-Royse, Pratt & Whitney, General Electric, Safran. С ними нам предстоит и сотрудничать, и конкурировать на мировых рынках. С другой стороны, мы не можем не учитывать нашу специфическую ситуацию, наши возможности, тенденции в российской экономике. В первую очередь нужно восстанавливать и развивать интеллектуальный потенциал наших специалистов, который за последние два десятка лет не был востребован в должной мере и почти не использовался.

Одна из целей, которую мы хотели достичь на этом мероприятии — организовать диалог между нашими ведущими менеджерами и специалистами по разным направлениям деятельности корпорации. На Западе такую форму работ называют кросс-корпоративной коммуникацией, а ранее широко использовалось такое понятие как «мозговая атака». Это взрыв живой мысли, который никогда не происходит в условиях офисной и производственной «текучки», где процветает японская «муда», то есть бессмысленная и безрезультатная трата времени и усилий. Знаете, такой подход обозначил еще Петр Великий, который издал указ: «Указую господам сенаторам, чтобы речь держать не по писаному, а своими словами, чтобы дурь каждого была видна». Моя команда владеет этими методами в нашей, российской, версии, которая во многом эффективнее западных, активно распространяемых сегодня многочисленными консалтерами. Мы намереваемся резко повысить интенсивность аналитической работы, «вытянуть» опыт и знания, накопленные в корпорации ее лучшими людьми, обмениваться ими и употреблять там, где это необходимо. Для себя мы называем это механизмом «управления знаниями». Еще одной целью было устроить тренировку кадрового резерва. Активная работа по поиску, выделению и продвижению этой группы ведется вот уже около года, и мы пропускаем ее через интенсивные обсуждения всех основных задач, проектов и проблем корпорации.

Также нам удалось получить анализ и оценку текущей ситуации в компании. Причем проблемы обсуждали не только для поиска их решения, но и для передачи в понятной форме накопленного опыта претендентам и группе кадрового резерва. Именно эта часть всей системы работ оказалась особенно удачной, мы получили целый ряд новых честных оценок положения дел и несколько заготовок для дальнейшей проработки.

— В ходе бурных осуждений какие наиболее острые проблемы корпорации удалось обозначить?

— Проблем было обозначено достаточно, но я остановлюсь на некоторых, наверное, самых больных для Управляющей компании. Первый вопрос, который задавался кандидату по предложенной программе: какой должна быть организационная структура ОДК? Обсуждались варианты линейно-функциональной, дивизиональной или матричной структуры, выкладывались схемы, приводились аргументы, обсуждение было очень эмоциональным. Другая проблема заключалась в том, как сконцентрировать и эффективно организовать проектно-конструкторский корпус корпорации и работы по созданию научно-технического задела. Были предложения продолжать развивать единый Инженерный центр, определить Головное КБ и сделать остальные его филиалами, распределить конструкторские силы между дивизионами (то есть по типам рынков и изделий). Встал вопрос и о сокращении избыточного персонала. Активно обсуждалось управление денежными потоками корпорации: концентрировать ли его в Управляющей компании или доверить центрам прибыльности, как регулировать «зависшие» обязательства, обосновывать получение бюджетных средств по ФЦП, распределять средства, заработанные на традиционных и перспективных рынках. Были высказаны идеи и появились схемы решения важнейшей задачи, от которой зависит решение всех вышеперечисленных: как обеспечить внутрикорпоративную и международную кооперацию производственных мощностей (центров компетенции, технологических модулей). Кооперация позволит резко снизить себестоимость продукции, безболезненно сократить персонал и повысить качество изделий.

— Какую Вы в целом можете дать оценку открытому конкурсу?

— Многие вопросы остаются, но материал для размышлений и, главное, те, кто может этой работой заниматься, у нас есть. Могу с уверенность сказать, что практику организации открытых конкурсов на руководящие должности в холдингах «Оборонпрома» мы будем продолжать.