• Главная
• Рэнкинги
• Списки крупнейших компаний и лидеров в отраслях экономики
• Списки крупнейших аудиторских компаний
• Архив рэнкинга
• "Российский аудит", 1997 г.
• Через "шестерку" в авторитеты

Через "шестерку" в авторитеты

Тенденции российского аудита во многом предопределяет "большая шестерка". Мы обречены постигать ее опыт и учитывать ее интересы

Ирина Шувалова, Юрий Петрищев

Факторы успеха

Глобализация. Нынешняя тенденция к созданию в России аудиторско-консалтинговых групп не является специфической чертой отечественного рынка. Слияния и присоединения были одним из главных факторов формирования "большой шестерки" (см. "Хронология глобализации").

Разумеется, создание аудиторско-консалтинговых групп - не единственный фактор успеха фирм "большой шестерки". Во многом они обязаны укреплением ключевым принципам своего менеджмента: системе партнерства, принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам прорыва.

Система партнерства. Партнерство как организационно-правовая форма бизнеса и партнерство как форма менеджмента - это разные вещи. В первом случае партнерство предполагает финансовую ответственность партнеров перед клиентами, причем всем своим имуществом. От этой системы постепенно отказались, хотя не везде. В Великобритании, например, наряду с акционерной компанией KPMG Ltd., занимающейся аудитом, существует партнерство KPMG, оказывающее консалтинговые услуги.

Система партнерства как форма менеджмента исторически развилась из юридической формы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается определенным направлением в фирме как своим собственным бизнесом. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это соответствующий процент прибыли. Когда клиент найден и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот набирает команду консультантов-исполнителей. Такая система имеет как сильные, так и слабые стороны.

Считается, что менеджеры проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний по всему миру. Однако носителями опыта все же являются непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы.

Мобилизация же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной лишь теоретически. Особенно если речь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта, работающего в другой стране на другом проекте, необходимо, чтобы тот согласился к нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно, поскольку согласование проходит три обязательных этапа. Менеджер проекта должен убедить партнера, что необходима консультация именно этого специалиста, партнеры проектов должны договориться между собой, а менеджер другого проекта изыскать возможность отпустить консультанта в командировку. Но ни партнер, ни менеджер второго проекта обычно не заинтересованы в том, чтобы отдавать своих людей. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за счет многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами "большой шестерки" для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников.

Зато система партнерства очень эффективно способствует привлечению клиентов. Это связано с прямой финансовой заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер и чем они крупнее, тем больше его доход.

А вот если речь заходит о принятии стратегических решений, то система частенько дает сбои. Количество партнеров в фирмах "большой шестерки" варьируется от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки Arthur Andersen и Andersen Consulting выбрать единого главу для Andersen Worldwide. Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него должно проголосовать 75% партнеров. Понятно, что каждое подразделение голосует за своего представителя, а поскольку у Arthur Andersen и Andersen Consulting 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно.

Принцип горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, как выяснилось, является традиционным для менеджмента крупных аудиторских компаний за рубежом. Во всех представительствах "большой шестерки" его назвали одним из основных факторов успеха.

Партнеры возглавляют направления как по каждому виду услуг (горизонтальные инициативы), так и по отдельным сферам народного хозяйства (вертикальные рынки). Первоначально в аудиторских компаниях подразделения формировались только по видам услуг и необходимость специализации по вертикальным рынкам была неочевидной. С появлением вертикального деления обслуживание клиента организационно изменилось. В такой матричной системе менеджмента каждый проект оказывается на пересечении двух направлений. Например, под крупный заказ нефтяной компании по налоговому планированию должна быть сформирована команда, руководимая двумя партнерами - специалистом по налогам и знатоком нефтегазового комплекса. Такая структура, хотя и является конфликтной в силу двойного подчинения команды, значительно выигрывает за счет общего объема специализированных знаний.

Проекты прорыва. Если два предыдущих принципа могут реализовать только компании-гиганты, то этот по плечу и середнячкам. Главное - это агрессивность менеджмента. Проекты прорыва дают компании уникальный опыт работы и одновременно делают ее авторитетной среди потенциальных клиентов. По таким проектам аудиторская компания, как правило, не только не покрывает свои затраты (на разработку новой методологии, привлечение специалистов), но и несет ощутимые потери. Порой речь идет о самой настоящей PR-акции (типичный пример - аудит Центрального банка страны, который практически никогда не бывает прибыльным).

Например, очень престижно быть аудитором по проектам Мирового банка. А они делятся на бесприбыльные и прибыльные уже с точки зрения самого Мирового банка. Понятно, что степень ответственности за аудит по бесприбыльным проектам несколько ниже. На аудит проектов, не ориентированных на извлечение прибыли, помимо компаний "большой шестерки", Мировой банк привлекает десять российских аудиторских фирм - это ФБК, "Руфаудит", "Росэкспертиза", "Юникон", "Русаудит, Дорнхоф, Евсеев и партнеры", "Баланс Лтд.", "Деловой партнер", "Петробалт-Аудит" (Санкт-Петербург), "Маркетинг Консалтинг Дизайн" (Санкт-Петербург), "Интерком-Аудит". До недавнего времени аудитом прибыльных проектов занимались только зарубежные аудиторы. Сейчас к ним добавились две российские компании - "ФБК" и "Юникон".

"Шестерка" в России

Представительства "большой шестерки" появились в нашей стране в конце 80-х. Они создавались в рамках программ помощи, которые мировое сообщество осуществляло через международные финансовые организации. В то время российских специалистов по аудиту просто не было, не говоря уже о российских аудиторских фирмах.

Как ни странно, "шестерка" не только не воспользовалась ситуацией, но, можно сказать, сама создала себе конкурентов: она явно не торопилась обслуживать российских клиентов по местным стандартам. Дело в том, что освоение нового для иностранных аудиторов российского законодательства требовало дополнительных и крайне рискованных в то время инвестиций. И в начале 90-х дело ограничивалось работой с иностранными клиентами, рискнувшими выйти на российский рынок, и российскими, рвавшимися на рынок международный. Для обслуживания последних так или иначе потребовалось привлекать местные кадры.

Большинство нынешних ведущих специалистов российских аудиторских фирм прошли тогда через школу "шестерки". Они не гнушались вникать в тонкости запутанного отечественного нормотворчества и со временем открывали свой бизнес, ориентированный прежде всего на внутренний рынок. В результате представительства "шестерки" понесли ощутимые кадровые потери. Со временем выяснилось, что российские клиенты, которых представительства "шестерки" считали своими, "сидят на двух стульях", одновременно пользуясь услугами иностранного и отечественного аудитора.

Шло время. Российское законодательство не торопилось подстраиваться под международные стандарты. А компании очень быстро поняли, что аудит "шестерки" совершенно не гарантирует, что будут привлечены иностранные инвестиции. В то же время качество услуг молодых российских аудиторских компаний повысилось настолько, что многие крупные российские клиенты стали полностью доверять свое обслуживание соотечественникам. Для "шестерки" это означало потерю значительной доли клиентской базы.

Тем не менее к активным действиям "шестерка" приступила только во второй половине 90-х - после относительной стабилизации политической ситуации в стране. Но конкуренты в лице крупных российских аудиторских компаний были уже очень сильны. Насколько, показал, например, тендер 1996 года на право проведения выборочной аудиторской проверки и консультативных процедур на крупнейших российских предприятиях с долей государственного капитала. В борьбе участвовало около пятидесяти российских аудиторских фирм, а также представители "большой шестерки". Семь лотов из восьми выиграли россияне: "Юникон", ФБК и "Внешаудит". Из иностранных представительств в победители выбилась только одна фирма - Arthur Andersen.