Войти Восстановить пароль?
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Сопоставление шкал Требования регуляторов Матрица переходов Обзоры рынка услуг Список всех рейтингов
Банки Компании (финансовый сектор) Компании (нефинансовый сектор) Факторинговые компании Лизинговые компании МФО (микрофинансовые организации) Регионы (муниципалитеты) Суверенные правительства (страны) Кредитный климат стран и территорий Страховые компании (универсальные и по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) Гарантийные фонды Облигационные займы Ипотечные сертификаты участия Структурированные финансовые продукты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Функциональность интернет-банкинга Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Регионы России Регионы Казахстана
Международные рейтинги Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Екатерина Свищева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел продаж
Мариам Яндиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1896)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

RAEX («Эксперт РА») – крупнейшее в России международное рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX («Эксперт РА») является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

На сегодняшний день агентством присвоено более 800 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и более 43% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

С 2013 г. агентство присваивает суверенные рейтинги странам, а также рейтинги компаниям, банкам, субфедеральным и муниципальным заемщикам по международной шкале. Также агентство присваивает рейтинги по национальным шкалам стран, в которых имеет собственные представительства (в Казахстане и Беларуси).

Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА») аккредитовано при Минфине РФ. Рейтинги RAEX («Эксперт РА») входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Агентство официально признано Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.


 

Татьяна Модеева, генеральный директор компании Acsour:

– Как и в любых других отраслях, на аутсорсинг учетных функций влияют внешние факторы, а именно политические и экономические аспекты. В любом случае, в отрасли будет продолжаться рост. Мы, конечно, надеемся, что этот рост будет обусловлен, в том числе, и за счет увеличения клиентской базы. Альтернативные точки роста – это развитие сопутствующих услуг и усовершенствование процесса оказания услуг, что, как следствие, сделает возможным перенос к сторонним провайдерам тех функций, которые ранее невозможно было эффективно выполнять удаленно. Разумеется, это будет возможно, только если законодатель продолжит внедрение в стране электронного документооборота и начнет упразднять ряд устаревших требований в части бухгалтерского, налогового и кадрового учетов. Например, изменение требований к оформлению и хранению первичных бухгалтерских документов сделает возможным удаленное ведение бухгалтерского учета предприятий с большим документооборотом.

– Первой причиной для смены провайдера является качество оказываемых услуг. Стоимость обслуживания, как правило, на втором месте, так как у крупных профессиональных провайдеров цены, примерно, одинаковы. Дополнительными стимулами для смены провайдера являются полнота оказываемого сервиса. То есть, какие функции провайдер готов оказывать дополнительно, и то, насколько эффективно и комфортно для клиента происходит взаимодействие с поставщиком. Причем под эффективностью подразумевается не только сроки обработки запросов, но и уровень удобства для клиента ИТ-решений, внедренных провайдером и используемых в процессе оказания услуг. Помимо этого, смена поставщика для транснациональных корпораций может быть вызвана решением головного офиса, поскольку такие корпорации часто выбирают единого поставщика аутсорсинга для всех стран, в которых ведут деятельность.

– Отметить спрос на аутсорсинг учета со стороны государственных структур мы не можем, так как наша компания большей частью ведет деятельность в Северо-Западном регионе России, а центр принятия таких решений со стороны клиентов находится в Москве.

Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing:

– В 2013 году BDO Unicon Outsourcing значительно расширило свой клиентский портфель за счет компаний-заказчиков с российским капиталом (ранее количество заказчиков с иностранным капиталом достигало 70%, в теперь соотношение примерно одинаковое), а также методологических проектов и проектов ведения отдельных участков учета (обработка авансовых отчетов, ГПХ, подготовка уведомлений по контролируемым сделкам). Рост числа российских компаний-клиентов мы связываем с изменением культуры управления бизнесом, развитием навыков планирования и делегирования, ростом доверия к поставщикам услуг. Полагаем, что эти же факторы будут действовать и в последующие годы. Хочется верить, что перспективы развития благоприятны, во всяком случае, мы планируем рост на уровне 20% и эти планы пока выполняются.

– Основным побуждающим фактором миграции клиентов является качество услуги, поскольку всегда проще договориться по цене, чем затевать «переезд» к другому поставщику. Именно поэтому BDO Unicon Outsourcing регулярно проводит опросы удовлетворенности клиентов и регулярные внутренние и внешние аудиты информационной безопасности.

– Что касается общих центров развития, то с моей точки зрения, у ОЦО в России определенно есть будущее. Для предприятий-гигантов создание некоего выделенного центра, аккумулирующего в себе экспертизу в той или иной сфере, практически неизбежно. Я не вижу другого способа сохранить управляемость процесса и обеспечить его соответствие единым нормам. Будет ли этот выделенный центр частью предприятия или будет создан под заказ аутсорсинговой компанией и будет входить в ее состав, фактически работая на одного внешнего заказчика (вторая схема, например, широко распространена в сфере ИТ-аутсорсинга, но пока является чем-то новым для российского BPO) – решать заказчику. Однако даже в России число потенциальных заказчиков ОЦО весьма и весьма ограничено. Создание такого центра компетенций – дело чрезвычайно дорогостоящее, и, по моему мнению, окупается оно только для предприятий с оборотом, сопоставимым с оборотом, например, «Лукойла» или «Северстали».

Валентин Островский, ведущий эксперт компании Intercomp:

– При оказании регулярных услуг мотивация постоянных клиентов к услугам аутсорсинга на протяжении многих лет неизменна. Основным мотивом, является доверие к аутсорсинг-провайдеру, как к профессиональной компании, которая сможет качественно выполнить весь объем порученных операций, уложиться в отведенный срок и сделать работу за приемлемую для клиента стоимость. Если говорить об услугах, ранее не оказываемых постоянному клиенту, то на первый план выходят способность провайдера выполнить работу с соблюдением требований клиента и комплексность обслуживания. В данном случае, мы говорим о закупках постоянного клиента у текущего провайдера дополнительных и принципиально иных услуг, которые не связаны с уже выполняемым сервисом. Например, у клиента ведется бухучет, а ему еще потребовались миграционные услуги для оформления в штат иностранца. Если провайдер «мультисервисный» и может оказать такие услуги, обеспечив требование заказчика, то клиент будет готов закупить его сервис. Даже если он дороже аналогичных предложений на 5-7%. Это связано с тем, что клиент, таким образом, сокращает время на коммуникации с другими подрядчиками и приобретает уверенность, что провайдер будет стараться оказать услугу наилучшим образом. Однако не все провайдеры могут обеспечить необходимую гибкость в работе с клиентом и предложить необходимый сервис; некоторые попросту не обладают достаточными ресурсами для выполнения требуемого объема задач. Случаи, когда клиенту требуются специфические услуги нередки, но аутсорсинг-провайдер может заработать в основном на массовых услугах, используя эффект масштаба, когда затраты на обслуживание группы клиентов ниже, чем собственные затраты компаний при реализации процессов самостоятельно. Если провайдер увидит потенциал развития нового сервиса, не только для конкретного заказчика, но и для ряда других потенциальных или существующих клиентов, то он будет готов вкладывать в развитие данного сервиса. Даже с учетом того, что первый клиент или несколько клиентов могут быть на старте новой услуги малорентабельными или убыточными.

– Учитывая, что сейчас усиливается тенденция одновременной передачи взаимосвязанных процессов (например, расчет заработной платы и кадровое делопроизводство), то часто новые клиенты приходят в поисках комплексных решений. Кроме этого, новые клиенты ищут технически более совершенные решения, с упрощенными процедурами коммуникации с провайдером или с использованием средств обмена информацией (например, веб-порталы). Все чаще появляются требования по наличию у провайдеров сервисов самообслуживания для сотрудников клиента. Стоимость многих решений с заманчивым функционалом для самостоятельного внедрения внутри компании высока, иногда и экономически нецелесообразна, а провайдеры могут себе позволить внедрить подобные решения за счет эффекта масштабности и предоставлять доступ для представителей клиентов. У Intercomp таким примерами таких решений служит веб-портал по доставке электронных расчетных листков сотрудникам Slipstream, система конфиденциального обмена и хранения данных, контактный центр для сотрудников клиента.

– Сегодня одна из основных причин смены провайдера это стремление к сокращению стоимости обслуживания. Но кроме экономии бюджета, основными причинами перехода может стать появление у другого провайдера уникального сервиса или новой модели обслуживания, которая лучше отвечает требованиям клиента. Примером может служить внедрение Intercomp новой модели обслуживания ELC (Employee Life Cycle), которая обеспечивает весь жизненный цикл сотрудника в компании: от момента подбора кандидатов на вакансию и до момента расторжения трудового договора, включая процессы расчета заработной платы и кадрового администрирования. Передавая комплекс взаимосвязанных процессов, заказчик приобретает долгосрочного партнера, который упрощает ему функции менеджмента, повышает эффективность коммуникаций руководства с персоналом по административным вопросам.

Другой причиной может стать потеря провайдером доверия вследствие невыполнения SLA (Service Level Agreement) – соглашения о качестве предоставляемого сервиса. То есть несоблюдение заявленной точности и сроков выполнения операций.

Еще одним фактором перехода к другому провайдеру может стать политическое решение руководства. Известны случаи, когда транснациональные компании заключали контракты с международными провайдерами на обслуживание сразу во многих странах. В таком случае, даже при полной удовлетворенности российского руководства качеством сервиса текущего провайдера, оно вынуждено менять подрядчика. Если компания на глобальном уровне приходит на обслуживание к единому провайдеру, то все региональные подразделения компании вынуждены подчиняться решению общего руководства и перейти на обслуживание от текущего провайдера к выбранному штаб-квартирой. Бывают и другие ситуации, например, при слияниях или поглощениях, когда новый собственник бизнеса переводит приобретенные компании на обслуживание к своему традиционному  провайдеру.

– Если говорить об актуальных факторах роста рынка, то популярность аутсорсинга растет как к модели организации бизнес-процессов. К сожалению, в России пока популярность аутсорсинга существенно ниже, чем на западе. Это связано с низкой информированностью отечественного менеджмента, а также наличием большого теневого сегмента рынка, с которым профессиональные провайдеры не работают. Развитие аутсорсинга учетных функций в ближайшее время будет сильно зависеть от общей экономической ситуации и действий регулирующих органов. Если серьезно не усилится влияние отрицательных факторов и не произойдет глобальных экономических потрясений, то тренд на развитие рынка аутсорсинга сохранится. В тоже время пока что нет очевидных факторов, обеспечивающих кратное увеличение рынка аутсорсинга учета. Прогнозируемый ежегодный рост составляет 15-20%. 

– На рынке пока не много профессиональных провайдеров специализирующихся на оказании услуг аутсорсинга учетных функций государственным структурам. Тем не менее спрос на аутсорсинг-услуги со стороны бюджетного сектора за последний год вырос в разы и будет расти дальше. Об этом свидетельствуют многочисленные заявки на портале госзакупок. Впрочем, в этом сегменте рынка аутсорсинга есть свои особенности. С одной стороны, высокая степень зарегулированности учетных процессов бюджетного сектора и острый кадровый дефицит квалифицированных специалистов, которые могли бы корректно, с соблюдением меняющихся требований, выполнять учетные операции и сопроводительные процедуры, очень сильно подогревают интерес руководства бюджетных учреждений к аутсорсинг-провайдерам. С другой стороны, несовершенство процессов закупки услуг и привлечения подрядчиков на реализацию учетных функций являются фактором сдерживающим развитие аутсорсинга в бюджетном секторе.

– Что касается тенденции роста числа компаний, организующих собственные ОЦО, то за прошедший год она только укрепилась. Все больше крупных компаний организуют собственные внутренние бизнес-процессы с использованием этой операционной модели. ОЦО на практике доказали экономическую эффективность и позволили сократить расходы холдингов, повысить качество реализации централизуемых бизнес-процессов, прозрачность и контролируемость операционной деятельности. За последний год представители самых разных отраслей совершенствовали существующие или открыли новые ОЦО. Примером служат ОЦО компаний РЖД, «Сбербанк», «Райффазенбанк», «ВымпелКом», «СТС-Медиа», НЛМК.

Об активном развитии этой модели в России свидетельствует появление в 2013 году первой профессиональной организации, представляющей интересы ОЦО, – «Объединение Общих Центров Обслуживания», которое было организовано при участии крупнейших российских ОЦО, в числе которых оказался и ОЦО крупнейшего аутсорсинг-провайдера. Сейчас «Объединение ОЦО» активно реализует программу референс-визитов для сбора лучших практик по организации операционных центров и разрабатывает программу бенчмаркинга для оценки степени эффективности ОЦО.

В качестве прогнозов по развертыванию ОЦО в России, можно предположить, что тренд развития этой модели будет укрепляться, число ОЦО на протяжении ближайших пяти-шести лет возрастет. Учитывая высокую стоимость организации общих центров, можно предположить, что компании среднего бизнеса станут готовы обращаться в ОЦО аутсорсинг-провайдеров, что позволит им не только воспользоваться преимуществами этой операционной модели, но и снизить капитальные затраты при реализации проекта по централизации бизнес функций. Развитие ОЦО может существенно отразиться и на рынке аутсорсинг-провайдеров. По оценкам ряда экспертов, существующие крупнейшие ОЦО смогли выйти на такой уровень развития, что готовы оказывать услуги не только компаниям собственных холдингов, но и внешним клиентам. Приход таких игроков может привести к существенному изменению рынка аутсорсинг услуг.

Сергей Кессель, директор по продажам UCMS GroupRussia:

– В отношении спроса на наши услуги с прошлого года мало что изменилось. Спрос на аутсорсинг обеспечен преимуществами провайдера, которые позволяют ему выполнять учетные процессы быстрее и дешевле, чем это может сделать сама компания-клиент. Неважно, постоянные это клиенты или новые. Правда, для новых клиентов более весомым является фактор цены, ведь для них важно как минимум не повысить свои затраты на функцию, передаваемую на аутсорсинг. Но, бывают исключения – потеря ключевого сотрудника, резкий рост объемов работ или сильное изменение требований к качеству или скорости работы. Что касается существующих клиентов, то для них гораздо важнее фактор качества и эффективности работы. Более того, по нашему наблюдению, клиенты редко склонны менять провайдера. Исключение составляет лишь случаи, когда они недовольны качеством услуг, либо принимается глобальное решение о едином провайдере для нескольких стран. Тем не менее, суть аутсорсинга для всех категорий клиентов одинаковая. Она заключается в передаче рисков и высвобождение наиболее важного ресурса компании – времени менеджеров. Это важно как для новых, так и для постоянных клиентов.

– Причин, по которым клиент переходит от одного аутсорсинг-провайдера к другому несколько. Смена провайдера редко происходит ради экономии. Зачастую, переход вызван снижением качества партнерских отношений и недовольством качеством работы провайдера. Декларируемые взаимные обещания и намеченные цели не всегда осуществляются на практике.

Также нередко партнерские отношения рушатся из-за ошибочного управления ожиданиями клиента. Провайдеры, обещающие золотые горы на этапе заключения контракта, часто теряют клиентов и в результате делают хуже и себе и клиенту, да и рынку в целом. В качестве ошибочного управления ожиданиями может стать и выполнение всех пожеланий клиента, а также боязнь сообщить клиенту о неверных, с точки зрения провайдера, решениях. У нас, например, была ситуация, когда мы пришли на смену другого провайдера, у которого качество работы было не столь плохим, как это описывал клиент. Однако состояние дел и внутренние процессы у клиента сделали невозможным эффективную работу. В свою очередь провайдер то ли не захотел, то ли не решился объяснить это клиенту. А ведь в эффективных и прозрачных процессах заинтересованы обе стороны. Соблюдение этого принципа делает отношения между провайдером и заказчиком крепче.

Бывает и так, что провайдер может быть несостоятельным во время осуществления конкретной программы изменений. Здесь причиной может быть неготовность провайдера к решению срочных задач, или просто нежелание адаптировать свои выстроенные процессы к новым условиям, продиктованным особенностями бизнеса заказчика.

Еще одна причина – это проблемы, возникающие на этапах консолидации или стандартизации бизнеса. Например, если провайдер не рассматривает все процессы, клиента, включая все зоны ответственности, как единое целое. Работая продолжительное время на определенном участке учетных функций, провайдер может просто не знать, какие изменения происходят на других участках, находящихся под управлением заказчика или его сторонних подрядчиков. При этом эти изменения могут иметь серьезное влияние на общий результат работы кадровой и финансовой службы.

– Очевидно, что наиболее явной точкой роста аутсорсинга является сегмент иностранного бизнеса в РФ. По нашему исследованию, каждая вторая зарубежная организация, работающая в России, передает учетные функции на внешнее обслуживание. В этом сегменте самая высока культура потребления аутсорсинг-решений.

Если говорить о точках роста аутсорсинга в отечественном сегменте, то мы убеждены, что повышение стабильности компаний и уровня их привлекательности для инвесторов, консолидация и реструктуризация бизнеса, а также снижение налоговых рисков – это основные тренды, которые нас ожидают в этом году. Основным драйвером будут условия внешней среды и, прежде всего, экономическая ситуация. Например, кризисные 2008-2009 года оказали влияние на развитие аутсорсинга в России: сокращение персонала и издержек привело к тому, что компании стали рассматривать аутсорсинг как альтернативу штатному персоналу. Думаю, что в ближайший год или два мы можем наблюдать похожую ситуацию. Наиболее существенно этот фактор будет влиять на сегмент российских компаний, ведь здесь уровень проникновения услуг аутсорсинга все еще крайне низок, а потенциальный рост числа слияний и поглощений может снова привести к увеличению спроса на аутсорсинг как к инструменту повышения прозрачности бизнеса и переноса рисков на подрядчика.

Рост клиентской активности мы также наблюдаем в сегменте микроуслуг. Клиент стал чаще искать информацию в Интернете по конкретным участкам учета, а не в формате «бухгалтерское обслуживание» или «ведение бухгалтерского учета». В этой связи может стать актуальной передача на аутсорсинг обработки авансовых отчетов, взаимоотношений с поставщиками, ведения книги покупок, кассовых операций, подготовки управленческой отчетности. То есть трудозатратных и рутинных функций, которые провайдер может выполнять быстрее и дешевле.

Кроме того, постепенно популярность будет набирать создание ОЦО. В настоящее время они уже популярны, хотя в основном среди крупного иностранного и отечественного бизнеса, и дают ощутимый экономический и качественный эффект. В течение двух-трех лет интерес к ОЦО могут начать проявлять и средний бизнес.

Рост рынка будет обеспечен и технологическими решениями аутсосринг-провайдеров. Сейчас в авангард выходят передовые ИТ-технологии и облачные сервисы, помогающие оптимизировать работу с учетными процессами в области расчета зарплат, управлению кадрами и бухгалтерским учетом. Кстати, мы были первыми, кто запустил на российском рынке связку ИТ-решения (по модели software as a service – SaaS) и аутсорсинговых услуг. Мне кажется, что эта идея найдет продолжение на новом этапе развития технологий и связка услуг «облачные сервисы плюс аутсорсинг» станет значимым драйвером развития индустрии учетных функций в ближайшие несколько лет. Такая модель предоставляет заказчику возможность выбора. Во-первых, клиент может полностью передать те или иные процессы на аутсорсинг; во-вторых, клиент может самостоятельно управлять процессами в удаленном режиме с помощью технологии SaaS; в третьих, можно выбрать комплексное решение, включающее оба варианта.

Георгий Горгонов, генеральный директор компании Unistaff Payroll Solutions:

– Для компаний, на практике оценивших эффективность возможных путей оптимизации бизнеса, модель аутсорсинга – это инструмент, позволяющий получить конкурентные преимущества. Спрос на услугу среди новых клиентов обусловлен желанием оптимизировать расходы в условиях стагнации экономики. Сейчас ярко выраженная тенденция – переход к услугам более сложного уровня и комплексным высокотехнологичным решениям. Среди других факторов развития аутсорсинга: необходимость повышения прозрачности бизнеса, например, при выходе на IPO; интеграция с глобальными ERP-системами, особенно в иностранных компаниях; предоставление удаленного доступа ключевым сотрудникам клиента для формирования аналитических отчетов.

– Сегодня рынок аутсорсинга продолжает формироваться за счет крупных западных компаний и его развитие идёт комплексно по всему спектру услуг. Побудительные мотивы перехода на аутсорсинг всегда разные, но цель одна – повышение эффективности бизнеса. Она может достигаться, с одной стороны, путем получением квалифицированных кадров аутсорсинг-провайдера. Например, в нашем случае, это накопленная за долгие годы экспертиза (библиотека знаний), постоянное информирование сотрудников об изменениях в законодательстве, ежемесячное проведение обучающих семинаров и тестирования, система наставничества с обучением и курированием проектов. К тому же, ведение сотрудниками одновременно нескольких клиентов позволяет в процессе работы знакомиться с большим числом подходов, отчетов и нормативных документов. С другой стороны, эффективность достигается использованием высокотехнологичных разработок: системы управления зарплатой и кадрами (1С и Босс-Кадровик) и доработанный под требования клиента функционал.

– Причин перехода от одного профессионального провайдера к другому много. Сегодня на рынке представлено большое число игроков, но далеко не все готовы к качественному оказанию заявленных услуг: не соблюдаются соглашения SLA (service level agreement); не развиваются профессиональные навыки и лояльность персонала; не осуществляются вложения в автоматизацию процессов и обучение персонала. Например, на эффективность взаимодействия с клиентом прямое влияние оказывает текучка кадров у аутсорсинг-провайдера, что, кроме прочего, может приводить к систематическим ошибкам в процессе оказания услуг. Успех аутсорсинговой компании определяется следующими факторами: наличие материально-технической базы; гибкость и умение адаптироваться под нужды и изменения в компании клиента; желание и способность развиваться вместе с потребностями клиента; готовность к предоставлению комплексных решений.

– Сегодня еще рано говорить о явных тенденциях спроса на аутсорсинг со стороны государственных структур. Пока лишь наблюдаются единичные случаи обращений бюджетных организаций. Здесь главной причиной интереса к аутсорсингу является потребность в повышении эффективности работы. К причинам препятствующим развитию спроса относятся психологические факторы – опасение возникновения зависимости от партнера, страх утечки конфиденциальной информации. Существенно замедляют развитие аутсорсинга проекты собственных общих центров обслуживания (ОЦО). На первый взгляд они являются альтернативой аутсорсинга, но проигрывают в части апробированных подходов и разработок, которые готов предложить крупный профессиональный аутсорсинг-провайдер. Собственные ОЦО приводят к удорожанию услуг для внутреннего заказчика, так как нет конкуренции. Кроме того, при снижении качества обслуживания возможность влиять на собственный ОЦО отсутствует. Также, в условиях работы с одним и тем же заказчиком нет возможности узнать новые веяния с рынка



«Аутсорсинг учетных функций», 2013 год Интерактивная карта
Служба контроля качества

Обращение в службу качества — это обратная линия, с помощью которой мы напрямую от партнёров и клиентов получаем информацию о том, насколько наша деятельность удовлетворяет вашим требованиям и ожиданиям.

Высказать своё замечание или предложение Вы можете заполнив онлайн-форму, либо позвонив напрямую в отдел контроля качества по телефону (495) 617-07-77 доб. 1645

Анонимное обращение

Спасибо, что помогаете нам стать еще лучше!