• Главная
• Исследования
• Информационные технологии и телекоммуникации
• Факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP
• Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

1. Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

Подавляющее большинство респондентов - консультантов назвали эту подготовительную стадию одним из важнейших этапов внедренческого проекта. Ошибки, совершенные здесь, не только автоматически повышают вероятность реализации факторов риска на последующих этапах, но и усугубляют негативные последствия всех этих факторов. Следовательно, именно на стадии принятия решения о внедрении систем ERP и выбора програмного продукта по автоматизации закладываются основы для успеха или провала всего проекта.

Общую точку зрения консультантов отражает высказывание Германа Суконникова, старшего менеджера Deloitte & Touche: "Самая распространенная ошибка на этом этапе - слабая проработка целей внедрения. Многие заказчики начинают проект непосредственно с выбора конкретной системы. Это означает, что в дальнейшем они не смогут составить четкий план внедрения и правильно определить бюджет проекта, и кроме того, у них не будет критериев для оценки успеха проекта".

Частота встречаемости. Опираясь на результаты анкетирования консультантов, мы ранжировали факторы риска в порядке убывания частоты встречаемости - от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

• Отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий, одним из компонентов которой и должно стать внедрение учетно-управленческой системы (4,2 балла);
• Функциональные возможности системы превосходят масштаб бизнеса предприятия (3,8);
• заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы (3,6);
• система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса заказчика (2,9);
• переоценка заказчиком возможностей системы ERP (2,6);
• масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы (1,8 балла).

Помимо вышеназванных, опрошенные нами консультанты отмечают и ряд других типичных ошибок, которые заказчики совершают при выборе системы. Во-первых, это увлечение модой на те или иные программные продукты ("гипноз бренда", по выражению Сергея Брускина, руководителя департамента управленческого консалтинга Robertson & Blums).

Герман Суконников, Deloitte & Touche: "Некоторые руководители считают, что вообще нет необходимости тратить время на выбор системы. По их мнению, достаточно посмотреть, какие системы внедрены в крупнейших российских компаниях и выбрать для себя одну из них. Это означает, что из всего списка возможных критериев выбора учетно-управленческой системы такие руководители используют только один - критерий популярности".

Во-вторых, это убежденность клиента в существовании готовых решений, соответствующих специфике предприятия. Она приводит к чрезмерному промедлению с выбором, потому что компания надеется, что рынок предложит нечто, полностью отвечающее ее потребностям. Однако, по единодушному мнению консультантов, никакая учетно-управленческая система не соответствует требованиям конкретного предприятия на 100%.

Роман Теймл, директор IBM Business Solutions: "С другой стороны, модификация системы, доработка ее под потребности предприятия скрывает в себе значительный риск - законсервировать старые бизнес - процессы, вместо того, чтобы выйти на новый уровень качества управления. Поэтому заказчикам все-таки имеет смысл ориентироваться на возможности стандартных систем".

В-третьих, к типичным ошибкам относится готовность заказчика целиком довериться выбранному консультанту: если выбирает систему один консультант, а внедрять будет другой, то первый фактически не отвечает ни за правильность выбора, ни за провал внедрения, полагают наши эксперты. С другой стороны, консультант - внедренец, очевидно, не вполне объективен в вопросе выбора. По мнению консультантов, большое значение имеет, кто именно занимается выбором системы у заказчика. Роман Теймл, IBM Business Solutions: "Зачастую внедрение учетно-управленческой системы лоббирует конкретный отдел, например, финансовый, и именно его сотрудники как инициаторы проекта выбирают систему, исходя главным образом из потребностей финансовой службы. Позже выясняется, что система не соответствует нуждам других ключевых подразделений - например, производства или логистики. Кроме того, заказчики часто совершают следующую ошибку -систему выбирают руководство и консультанты, не привлекая конечных пользователей. Это вызывает у пользователей негативное отношение к системе, поскольку они не чувствуют себя ответственными за этот выбор и это недоверие не может не сказаться на их участии во внедренческом проекте и активности при дальнейшей эксплуатации системы".

В-четвертых, нельзя забывать и о том, добавляют наши эксперты, что выбор программных продуктов осложняется из-за отсутствия в России тендерной культуры.

Сергей Брускин из Robertson & Blums отмечает еще один серьезный фактор, который ставит под угрозу успех всего проекта - недостаточное представление заказчика о той роли, которую в проекте играют человеческий фактор и административная вертикаль: "Нужно начинать не с системы - нужно начинать с подбора исполнителей, причем это должны быть люди с опытом победителей".

Наш опрос выявил большое расхождение консультантов во мнениях относительно значимости различных факторов риска. Иными словами, в оценках многих факторов одновременно присутствуют совершенно противоположные оценки "1" (очень низкий уровень) и "5" (очень высокий уровень). В частности, это характерно и для оценок частоты встречаемости факторов риска на этапе принятия решения о внедрении и выбора программного продукта. Если консультанты единодушно констатировали высокую распространенность фактора, связанного с отсутствием у руководства предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, то их мнения относительно рисков, порожденных отсутствием поддержки отраслевой специфики заказчика и заниженной оценкой заказчиком масштабов необходимых организационных преобразований, расходились диаметрально: одни сочли эти два фактора очень распространенными ( Robertson & Blums, IBM Business Solutions), другие же - очень редкими ("Галактика"). И здесь, и в дальнейшем расхождение во мнениях, очевидно, обусловлено разным "социальным происхождением" консультантов и разным количеством и уровнем сложности реализованных ими проектов. Так, точки зрения компаний, занимающиеся "тяжелыми" западными системами и отечественными продуктами (пример - SAP и "Галактика"), естественно, сильно различаются. Например, относительно распространенности заниженной оценки организационных преобразований - если в SAP считают этот фактор типичным, то в проектах "Галактики", по словам Николая Красилова, президента компании, заниженная оценка руководством заказчика масштабов организационных преобразований встречается нечасто, так как компания "Галактика" не требует обязательной перестройки бизнес-процессов под функциональность системы. Это, отмечает Николай Красилов, характерно для большинства российских систем (в том числе и для системы "Галактика"), которые идеологически ориентированы на адаптацию к бизнесу индивидуального заказчика.

Кроме того, разногласия (в частности, по распространенности рисков, обусловленным отсутствием поддержки отраслевой специфики) наблюдаются и среди поставщиков, которые представляют на отечественном рынке сложные западные системы, но обладают неодинаковым внедренческим опытом (пример - SAP и Robertson & Blums). Очевидно, что фирмы, у которых больше опыта реализации проектов в различных отраслях отечественной экономики, не склонны придавать отраслевой специфике столь большое значение, как их менее опытные коллеги.

Убыточность. В целом, по данным опроса консультантов, тяжесть неблагоприятных последствий факторов риска на этапе принятия решения о внедрении системы и выбора программного продукта не превышает среднего уровня (усредненные оценки убыточности не превосходят 3 баллов).

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями:

• отсутствие в системе поддержки отраслевой специфики заказчика (3 балла);
• заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы (2,9 балла);
• отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий (2,8 балла).

Мнения респондентов диаметрально разошлись по двум факторам: превосходство масштаба бизнеса заказчика над функциональными возможностями системы и отсутствие у руководства предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ.

Наталья Парменова, директор по сбыту SAP CIS: "Как и любые другие инвестиции, инвестиции в информационные системы должны прежде всего содействовать развитию бизнеса. Поэтому учетно-управленческую систему нужно выбирать с учетом стратегических целей развития предприятия. Тогда риски несоответствия выбранной системы потребностям компании проявятся лишь в случае изменения требований бизнеса, которое чаще всего происходит из-за изменения внешних условий работы компании".

Николай Красилов, "Галактика": "ИТ-стратегия является производной от коммерческой стратегии компании. У руководства предприятий часто нет обоснованной долгосрочной ИТ-стратегии, но это никак не влияет на результат внедрения. Главное, чтобы предприятие хорошо управлялось с имеющимися заказчиками, партнерами, активами предприятия и т.д.

Нейтрализация. Опрос показал, что наиболее трудно, по мнению консультантов, минимизировать последствия риска, связанного с заниженной оценкой руководством масштабов организационных преобразований, обусловленных внедрением учетно-управленческой системы (2,8 балла). Возможности же по нейтрализации остальных факторов риска на этом этапе были оценены респондентами выше среднего, то есть оценки в среднем превышали 3 балла. Иными словами, практически всех вышеперечисленных рисков можно избежать (либо свести их возможные последствия к минимуму) без чрезмерных усилий со стороны заказчика - при том, что этап принятия решения о внедрении и выбора системы сильно влияет на последующие этапы, а значит, на успех всего внедренческого проекта в целом.

Практический опыт заказчиков - ТД "Перекресток". Несмотря на отмеченную консультантами распространенность ошибок, заключающихся в небрежном планировании проекта и неверной процедуре выбора системы, многим отечественным заказчикам вполне удается избежать этих опасностей. Вот пример: в 1999 году торговый дом "Перекресток" принял решение о внедрении учетно-управленческой системы в своем распределительном центре и организовал открытый тендер по выбору системы и поставщика услуг с объявленным бюджетом проекта, что в те годы случалось нечасто. "К моменту проведения тендера, - рассказывает Владимир Кива, управляющий офисом развития технологий и проектов ТД "Перекресток", - мы уже точно знали, что нам нужно: уже были проработаны основные бизнес-процессы, которые предполагалось автоматизировать с помощью системы ERP, а также детально спланирована основная фаза работ. При этом в условиях тендера уже были заложены будущие изменения, так как в ходе проекта мы собирались изменить существующие бизнес-процесс внутри распределительного центра". Круглосуточно работающий распределительный центр в то время обслуживал около 20 магазинов розничной сети "Перекресток" и насчитывал более 6 тыс. товарных позиций. Производительность информационной системы, призванной автоматизировать сложную систему взаимодействия с магазинами, поставщиками и внутрискладскую логистику распределительного центра, должна были соответствовать стратегическим планам компании по росту, объему товарооборота и пр. Способность системы сохранять свою производительность при значительном росте объемов данных была одним из тендерных требований. По словам Владимира Кивы, компания сознательно не выставила никаких жестких "архитектурных" требований и была готова рассмотреть любое решение - от заказной разработки до системы ERP высшего уровня сложности. В итоге была выбраны система Axapta и поставщик Columbus IT Partner. Владимир Кива уверен, что полнота проработки требований и наличие выделенной команды специалистов, посвящающей проекту 100% рабочего времени, являются критическими факторами успеха внедрения ERP -системы. Как уверяет Владимир Кива, компании "Перекресток" удалось реализовать все принципиальные требования к автоматизации распределительного центра, выдвинутые изначально. В числе проблем на этапе выбора системы Владимир Кива отметил недостаточное качество предложений ИТ-компаний, участвовавших в тендере (1999 год): "На начальном этапе поставщики систем пытались продать свой товар, не давая себе труда разобраться, что же конкретно нам нужно". Однако сегодня, полагают в "Перекрестке", рынок внедренческих услуг сильно изменился к лучшему.

Практический опыт заказчиков - "Протек". На предприятии "Протек" система выбиралась в соответствии со стратегией информационного развития фирмы, разработанной с участием консалтинговой компании из "большой пятерки". Выбор осуществлялся специально созданной внутренней рабочей группой компании как отдельный проект по 17 критериям. Сравнивались не только системы, но и партнеры по внедрению. Сначала был рассмотрен весь перечень имевшихся на отечественном рынке систем, поддерживаемых компаниями - внедренцам. В этом туре были выбраны три системы и семь компаний, внедряющих выбранные ERP -системы, а затем был организован закрытый конкурс между ними. На окончательном этапе проходили встречи руководства с участниками конкурса, и по результатам конкурса были определены победители. Окончательное решение принимал комитет по автоматизации, в состав которого входили высшие руководители компании. Наиболее трудным на этапе выбора для специалистов "Протека" было формулирование требований к информационной системе с учетом нужд различных функциональных направлений. Эти требования определялись на этапе разработки стратегии, затем уточнялись, но в итоге оказалось, что сформулировать сбалансированные требования для разных областей деятельности и при этом избежать как неполноты, так и избыточности - очень трудная задача, которая так и не была полностью решена. Другая проблема - сложность выбора из нескольких функционально близких систем. Здесь все решали нюансы, которые становились понятными лишь после более или менее глубокого изучения систем.

Заключение. Как мы видим, риски на этапе принятия решения о внедрении и выбора системы, в значительной степени, по мнению консультантов, предопределяющие успех или провал проекта в целом, в отечественной практике реализуются довольно часто - особенно те, которые связаны с отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, превосходством функциональных возможностей системы над масштабом бизнеса заказчика и с заниженной оценкой заказчиком размера необходимых организационных преобразований. Однако избежать их, как показал наш опрос, не слишком трудно. Главное - тщательно проработать исходные цели проекта с учетом стратегии дальнейшего развития компании и выбрать систему в соответствии с этими целями. В то же время респонденты оценили степень тяжести рисков несоответствия выбранной системы хозяйственным процессам заказчика как среднюю - если судить по усредненным показателям. Возможная причина - распространенность (и привычность) такого способа исправления ошибок в выборе системы, как доработки и замена стандартных компонентов на "самодельные". Наиболее "убыточными" факторами, помимо двух выше названных факторов, обусловленных отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ или заниженной оценкой размера организационных преобразований, считается отсутствие в системе поддержки отраслевой специфики предприятий.