2. Факторы риска, связанные с выбором консультанта
Как правило, предприятия выбирают одновременно и программный
продукт, и поставщика услуг по его внедрению, то есть консультанта. В роли
такого поставщика выступает либо сам разработчик учетно-управленческой
системы, либо специализированная консалтинговая компания. Таким образом,
выбор консультанта является неотъемлемой частью подготовительного этапа
проекта по внедрению системы ERP, а неверный подход заказчика к выбору
консультанта предопределяет серьезные осложнения в ходе выполнения проекта
или даже полный его провал. Таким образом, ошибочные критерии выбора
консультанта - это серьезные факторы риска, проявляющиеся на этапах
планирования и внедрения. Выбор консультанта осложняется тем обстоятельством,
что качество его услуг - и в этом специфика проектов по внедрению
учетно-управленческих систем - можно оценить лишь позднее, после завершения
проекта.
Заказчики, уже "пережившие" внедрение, рекомендуют выбирать
консультанта, прежде всего, по числу удачно завершенных проектов внедрения и
по наличию опыта работы в конкретной отрасли. Некоторые считают, что лишь
независимые консультанты, не аффилиированные ни с одним поставщиком
программных продуктов либо связанные партнерскими отношениями с несколькими
поставщиками одновременно, способны квалифицированно и непредвзято сопоставить
требования конкретного предприятия с ценовыми и функциональными
характеристиками различных учетно-управленческих систем. Поэтому им следует
отдавать предпочтении перед разработчиками, занимающимися внедрением
собственных продуктов, либо дистрибьюторами, ориентированными на конкретную
западную систему и оказывающими услуги по ее локализации и внедрению.
Наряду с правильными критериями выбора консультанта весомое
влияние на ход проекта оказывает и форма сотрудничества предприятия с
поставщиком услуг: выступает ли консультант в роли генерального подрядчика,
работает ли в тесном взаимодействии с заказчиком по всем вопросам либо
оказывает услуги с повременной оплатой (по человеко-часам).
Кроме того, наши эксперты отмечают еще один риск, связанный с
консультантами: доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в
течение проекта. В противном случае система вряд ли "приживется" на
предприятии.
Практический опыт заказчиков - "Силовые машины". "В результате
долгих внешних и внутренних переговоров, - рассказывает Александр Раскатов,
финансовый директор холдинга "Силовые машины", в состав которого входят
четыре завода - Ленинградский металлический завод, "Электросила", Завод
турбинных лопаток и Калужский турбинный завод, - мы пришли к классическому,
с финансовой точки зрения, решению - не класть все яйца в одну корзину.
Во-первых, было заключено генеральное соглашение с поставщиком системы
компанией SAP, которая предоставила нам достаточно гибкие ценовые условия.
Во-вторых, на разных заводах были созданы разные комбинации участия SAP, а
также компаний T Systems и Siemens. По мнению Александра Раскатова, такая
комбинация участников снизила зависимость холдинга от одного консультанта,
позволила начать внедрение учетно-управленческих систем практически
одновременно на всех заводах в Санкт-Петербурге и помогла сформировать
механизм внутренней конкуренции, способствующий повышению эффективности
внедрения. Главное, что этот механизм сложился в результате открытых
многосторонних переговоров, что исключило создание невыгодных для холдинга
партнерских альянсов. "Если бы сегодня нужно было снова выбирать
консультантов, мы бы пошли тем же путем", - добавляет Александр Раскатов.
Практический опыт заказчиков - "Протек". Одна из проблем при
выборе консультанта обусловлена тем, что в консалтинговых компаниях продают
систему и дают обещания заказчику одни люди, а внедряют ее уже другие. Первые,
поднаторевшие в маркетинге и общении с покупателями, недостаточно разбираются
в системе. Специалисты же по внедрению, прошедшие школу реальных проектов,
знают, что не все так просто, как на словах. Поэтому предприятие с самого
начала старалось познакомиться с командой, которая непосредственно будет
заниматься внедрением. Для выполнения проекта был выбран консорциум компаний,
одна из которых выступала в роли генерального подрядчика. Однако, признают в
"Протеке", обеспечить взаимодействие между компаниями консорциума оказалось
довольно трудным делом. Важно, полагают в "Протеке", чтобы консультант хорошо
знал нюансы, функциональность системы - это оказывает сильное психологическое
воздействие и на рабочую группу, и на руководство. Другой урок внедрения -
сценарий, когда консультанты все делают сами и зовут клиента, лишь чтобы
показать готовое решение, не работает. Так, сначала на предприятии
присутствовали ожидания того, что придут консультанты и непосредственно
внедрят систему. Однако и руководству, и сотрудникам "Протека" пришлось
намного активнее участвовать в проекте, чем им представлялось изначально.
Практический опыт заказчиков - "Руссо".
В 1999 - 2000 годах поставщик системы, выбранной компанией "Руссо", обладал
монопольным правом на внедрение, что предопределило "выбор" единственно
возможного консультанта. Как полагают в "Руссо", излишний оптимизм и
торопливость как поставщика, так и самого предприятия, невнимание к уровню
формализации и детализации хозяйственных процессов обусловили необходимость
повторных запусков системы, что привело к дополнительным затратам на описание
процессов и проектирование системы. Эти дополнительные затраты в основном
взял на себя поставщик услуг. Кроме того, специалисты "Руссо" отмечают, что
консультант пошел на поводу у персонала предприятия, недостаточно твердо
отстаивая разумные решения, и предпочел проделать огромную работу по
модификации программ, что негативно повлияло и продолжает влиять как на
качество функций и производительность, так и на стоимость сопровождения, и
легкость обновления версий. Сегодня, когда выбор поставщиков и консультантов
значительно расширился, специалисты "Руссо", опираясь на свой опыт,
рекомендуют выбирать консультанта, прежде всего, по степени соответствия
их возможностей отраслевой принадлежности заказчика, а уже потом - на
основании данных об успешно завершенных проектах из других областей. Особое
внимание, полагают в "Руссо", следует уделить прямым контактам с компаниями,
в которых данный консультант внедрял систему, а также проектной методологии и
структуре команды проекта.
Убыточность. Опираясь на результаты анкетирования заказчиков,
мы ранжировали факторы риска при выборе партнера по внедрению следующим
образом (в порядке убывания степени тяжести - от самого серьезного до наименее
опасного):
- Выбор консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг (2,5 балла);
- Выбор консультанта на основании его клиентской базы (2,5 балла);
- Выбор консультанта по соображениям его известности и максимального стажа
работы на рынке (2,25 балла);
- Выбор консультанта по принципу соответствия его специализации отраслевой
принадлежности предприятия - заказчика (2 балла); и, наконец,
- Отказ от услуг консультантов и принятие решения о внедрении системы
собственными силами (1,25 балла).
Следовательно, меньше всех, по мнению наших респондентов,
рискует то предприятие, которое либо вообще отказывается от услуг внешних
консультантов, либо выбирает консалтинговую компанию с опытом работы в его
отрасли. Наоборот, предприятие, которое ищет самого дешевого поставщика услуг
или прельщается внушительным "иконостасом" клиентов, подвергает свой проект
наибольшей опасности.
У консультантов, разумеется, свой взгляд на роли заказчика и
консультанта в проектах по внедрению учетно-управленческих систем.
Сергей Брускин, Robertson & Blums: "Когда консультанта
нанимают для того, чтобы он отвечал за все, это большая беда, потому что
у клиента долгое время поддерживается иллюзия, что за него все решат и все
сделают. На самом же деле задача консультанта - сделать партнерский проект
вместе с клиентом, помочь ему работать с той системой, которую он приобрел
для себя. Такое отношение формирует правильные ожидания, мобилизует
заказчиков, заставляет их расти вместе с проектом и, главное, не превращает
их в заложников системы, поставщика или консультанта".
Герман Суконников, Deloitte & Touche: "Когда само предприятие
решает внедрять систему своими силами, риск провала, по-моему, 95%-ный.
Например, если к начальнику финансового отдела придет внутренний менеджер
проекта и начнет советовать, как лучше считать деньги, последнему, скорее
всего, укажут на дверь. А когда придет консультант, нанятый акционерами
предприятия и оплачиваемый по высокой ставке, финансист будет вынужден
сотрудничать. Если за внедрение платятся деньги, то и отношение к нему будет
другое. Поэтому проект должен выполняться внешним консультантом, в противном
случае риск саботажа и, следовательно, провала внедренческого проекта очень
высок".
Кроме того, консультанты подчеркивают, что для успеха проекта
очень важно еще до начала внедрения договориться о том, что именно будет
считаться результатом на том или ином этапе: баланс для главного бухгалтера,
отчеты по продажам для коммерческого директора, распечатки из программ для
менеджера проекта либо что-то еще. Только тогда обе стороны - заказчик и
консультант - смогут общаться на одном языке и избежать конфликтов.
Нейтрализация. Наши респонденты оценили возможности
преодоления последствий рисков, обусловленных ошибочным выбором консультанта,
выше среднего: средние оценки варьируют от 3,25 до 3,8 балла. Проще говоря,
опрошенные нами заказчики считают, что если предприятие руководствовалось
неверными критериями и ошиблось с выбором консультанта, то исправить положение
будет несложно.
Заключение. Неверный выбор консультанта - это дополнительный,
хотя, по мнению опрошенных нами заказчиков, и не самый опасный риск для
проекта, проявляющийся на этапах планирования, внедрения и последующего
развития системы. С консультантами также связан и другой фактор риска: доля
работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта, в
противном случае система вряд ли " приживется" на предприятии.
Наши эксперты из числа заказчиков, уже "переживших"
внедрение, рекомендуют выбирать консультанта, прежде всего, по числу удачно
завершенных проектов внедрения и по наличию опыта работы в конкретной
отрасли. Как показали результаты анкетирования заказчиков, наши респонденты
сочли риск ошибки, порожденный отказом предприятия от услуг внешних
консультантов и решением внедрять систему собственными силами, самым
незначительным. Больше всего, считают наши респонденты, рискуют ошибиться и
нанести ущерб проекту те предприятия, которые выбирают консультанта по
принципу минимальной стоимости его услуг или внушительности клиентской
базы. Тем не менее опрошенные нами заказчики в целом оценили тяжесть
последствий рисков, порожденных неверным выбором консультанта, ниже среднего
уровня. Они также считают, что если предприятие ошиблось с выбором
консультанта, то исправить положение ему будет не так уж сложно.
|
Facebook
