3. Факторы риска на этапе планирования
Этап планирования тесно связан с предыдущим подготовительным
этапом, на котором должны быть подробно определены цели проекта по внедрению
учетно-управленческой системы. По идее, на этой стадии заказчик -
самостоятельно или вместе с консультантом - формирует проектную команду и
продумывает способы контроля результатов ее деятельности, составляет
расписание внедрения функциональных компонентов, планирует сроки и бюджет
проекта, а также оценивает окупаемость учетно-управленческой системы.
Последствия ошибок, совершенных на этом этапе и проявляющиеся на стадии
собственно внедрения, очевидны - срыв намеченных сроков и перерасход бюджета,
выделенного на проект. При этом важнейшим показателем являются все-таки сроки
проекта, так как превышение расписания неизбежно оборачивается превышением
бюджета.
Герман Суконников, Deloitte & Touche: "Часто в срыве сроков
повинен сам консультант, который хочет продать свои проектные услуги и берет
на себя невыполнимые обещания. Консультант полагает, что сможет уложиться в
обозначенные заказчиком сроки, если выделит на проект больше людей, однако
это заблуждение. Свести расхождение между планом и фактом к минимуму удается
лишь тогда, когда между клиентом и консультантом существует откровенность и
они оба планируют проектную работу с учетом реальных ресурсов, которыми
располагают на самом деле".
Николай Красилов, "Галактика": "Избежать срыва сроков по вине
консультанта можно, если проектом со стороны консультанта руководит опытный
менеджер. Он определяет, идет ли речь о типовом или новаторском проекте, и в
последнем случае закладывает в план дополнительный резерв времени для своих
сотрудников. Со своей стороны, предприятие может минимизировать задержки
путем грамотного материального стимулирования участников проекта, так как им
приходится работать больше. Это помогает, и люди готовы работать сверхурочно.
Саботаж со стороны персонала предприятия удается побороть при условии, что
высшее руководство заказчика заинтересовано в проекте".
Наталья Парменова, SAP CIS: "Чаще всего при планировании
проекта недостаточно внимания уделяется человеческому фактору. Например,
изменения в процессах, рабочих регламентах и форматах, неизбежные при
внедрении, вызовут у сотрудников, скорее всего, негативную реакцию, поэтому
для постепенной подготовки людей к новой системе должны быть запланированы
специальные мероприятия. Другой важный момент, который нужно учитывать при
планировании, - скорость, с которой заказчик принимает решения по проектным
вопросам. Процессы в интегрированной учетно-управленческой системе всегда
затрагивают несколько подразделений предприятия, поэтому многие решения по
хозяйственным процессам должны приниматься руководителями этих подразделений
совместно, к чему некоторые организации не привыкли".
Николай Красилов, "Галактика": "Обычно больше плановой
оказывается стоимость услуг внедрения - либо потому, что с самого начала
неправильно были определены границы проекта, либо потому, что в ходе проекта
сменились приоритеты и возникли дополнительные задачи. Приступая к проекту,
заказчик не всегда до конца знает, что ему нужно".
Наши эксперты отмечают, что вышеназванные "фундаментальные"
факторы риска - нереальные плановые сроки и бюджет - могут быть обусловлены
различными причинами:
- неготовностью заказчика частично адаптировать свои требования к
функциональным возможностям системы и его стремлением решить свои задачи
путем заказного программирования;
- несоответствием скорости изменения хозяйственных процессов предприятия скорости внедрения;
- желанием клиента внедрить все и сразу; а также
- неправильной постановкой задач.
По единодушному мнению консультантов, многочисленные "дописки"
и "заплатки" к стандартной системе не только снижают ее производительность, но
и порождают риск провала всего проекта -- в долгосрочной перспективе:
многочисленные изменения начинают наслаиваться на предыдущие изменения и
система становится практически необозримой.
Сергей Брускин, Robertson & Blums: "Заказчики склонны впадать
в крайности: они либо "увязают" в бесконечных обследованиях, либо полностью
пренебрегает постановкой исходных требований".
Частота встречаемости. Исходя из усредненных результатов
анкетирования консультантов, мы ранжировали факторы риска в порядке убывания
частоты встречаемости - от самого распространенного до наиболее редко
встречающегося:
-
Ошибочное планирование сроков внедрения учетно-управленческой системы (3,6 балла);
- Ошибочное планирование окупаемости системы (3,6 балла);
- Ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла); а также
- Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии, то есть план работы проектной команды с учетом обязанностей, необходимых ресурсов и способов контроля результатов ее работы (3,4 балла);
- Нереальный план внедрения компонентов системы с точки зрения
функциональности (2,8).
Опрошенные нами консультанты особо выделяют случаи, когда
проекты проваливаются как при ошибочном, так и при самом точном планировании.
Причина -политические риски, проявляющиеся практически на всех этапах
внедрения и часто играющие роковую роль в судьбе внедренческого проекта.
Это риски использования проекта по внедрению учетно-управленческой системы
в политических целях, в качестве рычага для организационных и кадровых
изменений.
Убыточность. По мнению консультантов, отставание от
расписания, как правило, возникает потому, что либо у заказчика что-то не
готово, так как люди в проектной группе одновременно выполняют и повседневные
производственные, и проектные функции, либо внутреннее согласование
затянулось. В целом, по данным опроса консультантов, тяжесть неблагоприятных
последствий факторов риска на этапе планирования внедрения
учетно-управленческой системы превышает средний уровень (усредненные оценки
убыточности выше 3 баллов).
Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями (по оценкам
консультантов):
-
Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии (4 балла);
- Ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла);
- Ошибочное планирование сроков внедрения (3,4 балла).
С точки зрения заказчиков наибольший ущерб проекту наносят:
-
Ошибочное планирование сроков (3,2 балла),
- Неэффективное организационное планирование (3 балла)
- Неправильное планирование бюджета (2 балла).
Как мы видим, заказчики и консультанты разошлись во мнениях
по поводу значимости ошибок планирования - консультанты считают самой
серьезной ошибкой неэффективный организационный план внедрения, а заказчики
- неверное планирование сроков. Кроме того, если консультанты оценили риск,
обусловленный неверным расчетом окупаемости системы, как средний (3,2 балла),
то заказчики сочли этот фактор незначительным (1,5 балла). Столь невысокая
оценка, очевидно, отражает существующее довольно пренебрежительное отношение
предприятий к оценкам окупаемости.
В целом же заказчики оценили серьезность последствий факторов,
обусловленных неверным планированием, и даже самого критичного для них риска
несоответствия плановых и фактических сроков ниже, чем консультанты.
Одно из возможных объяснений дает Николай Красилов,
"Галактика": "Зачастую исполнители проекта, то есть консультанты, сильнее,
чем клиенты, заинтересованы в соблюдении сроков. Сроки внедрения почти не
волнуют ИТ-специалистов заказчика, для которых внедрение учетно-управленческой
системы - это повседневная, к тому же увлекательная работа. Исключение
составляют отдельные случаи, когда срок сдачи проекта строго приурочен к
определенному событию. Руководителей предприятия сроки волнуют больше, но
если они не слишком вовлечены в проект, то относятся к опозданию довольно
спокойно, особенно если им объяснят его причины. Однако в любом случае
задержка не может превзойти критического предела: например, опоздание в месяц
в полугодичном проекте приемлемо, а два - уже нет".
Нейтрализация. В целом возможности нейтрализации факторов
риска на стадии планирования проекта были оценены консультантами ниже
среднего уровня, то есть усредненные оценки не превышали трех баллов.
Наиболее трудно, по мнению консультантов, на этом этапе
минимизировать последствия следующих факторов риска:
- Ошибочного планирования общей стоимости проекта по внедрению учетно-управленческой системы (2,6 балла).
- Неправильного планирования окупаемости системы (2,8 балла);
- Неверного планирования сроков (3 балла).
Легче всего, полагают консультанты, преодолеть риски,
порождаемые неэффективным организационным планом внедрения (3,6 балла).
Таким образом, чтобы избежать всех вышеперечисленных рисков (либо свести их
возможные последствия к минимуму), заказчику придется приложить определенные
усилия - больше, чем на предшествующем этапе, на котором принимается решение
о внедрении учетно-управленческой системы и выбирается программный продукт.
В целом опрошенные нами заказчики оценили возможности
нейтрализации рисков на этом этапе иначе, чем консультанты. Последствия
неверного планирования проектного бюджета, которое консультанты сочли самым
трудно преодолимым риском, по мнению заказчиков, минимизировать легче всего
- этот фактор получил высокую оценку 4 балла. Самым трудно преодолимым риском
для предприятий оказалось ошибочное планирование сроков (на третьем месте у
консультантов).
Опыт заказчика - "Руссо". Предполагаемая стоимость покупки и
поэтапного внедрения учетно-управленческой системы была оценена в ходе
предпроектного обследования, проведенного поставщиком до закупки и внедрения
системы и оплаченного предприятием. В дальнейшем поставщику удалось удержать
затраты "Руссо" в тех рамках, которые были обозначены в итоге обследования.
Изначально планировалось внедрить систему в несколько этапов - продажи,
закупки, финансы. Однако после успешного запуска первого этапа стало очевидно,
что риски нарушения планов внедрения по стоимости и окупаемости слишком
велики. Предприятие приостановило проект на некоторое время, в течение
которого были выделены и подготовлены внутренние ресурсы для последующей
поддержки и развития системы. На базе этой группы была создана отдельная
консалтинговая компания, которая стала официальным партнером поставщика,
претерпевшего к тому времени значительные преобразования. Кроме того, в это
время предприятие усиленно занималось формализацией и оптимизацией своих
хозяйственных процессов, поэтому лучше подготовилось к восприятию преимуществ
системы класса ERP. Как уверяют в "Руссо", доверив обязанности по
сопровождению и развитию системы своему новому партнеру, компания значительно
продвинулась вперед в реализации проекта.
Заключение. Итак, факторы риска на этапе планирования проекта,
которые реализуются на следующем этапе - в ходе собственно внедрения
учетно-управленческой системы, - согласно результатам анкетирования
консультантов и заказчиков, наносят гораздо больший урон и труднее
нейтрализуются, нежели риски на предшествующем этапе. Серьезность этих
факторов превышает средний уровень, а возможности их преодоления,
соответственно, оценены консультантами как средние или низкие. Опрошенные
нами консультанты и заказчики определили три наиболее серьезных фактора -
риски, порожденные неэффективным организационным планом внедрения, а также
неверным планированием сроков и бюджета. У заказчиков на первом месте по
тяжести ущерба находятся риски, связанные со сроками, а у консультантов - с
неэффективным организационным планом внедрения.
Легче всего, с точки зрения консультантов, преодолеть
наиболее серьезный риск, связанный с неэффективным организационным
планированием (убыточность - 4 балла, нейтрализация - 3,6 балла). Заказчики
же считают, что легче всего бороться с ошибками в планировании бюджета -
фактором, который консультанты считают самым трудно преодолимым (нейтрализация
- 2,6 балла по версии консультантов и 4 балла по версии заказчиков).
Опрошенные нами консультанты отмечают, что наиболее часто плановая смета
оказывается превышенной из-за более высоких, чем предполагалось, затрат на
работы по внедрению, причем перерасход по этой статье достигает 30-100%.
По мнению консультантов, труднее всего бороться с
последствиями ошибок в планировании бюджета проекта, а заказчики полагают,
что труднее всего исправить ошибки планирования сроков. В целом заказчики
оценили возможности минимизации ошибок на этапе планирования выше, чем
консультанты. Разница, очевидно, обусловлена слабым влиянием консультантов
на некоторые проектные параметры, например, на длительность внутреннего
согласования проектной отчетности или на бюджет.
Опрошенные нами консультанты убеждены, что избежать ошибок в
планировании стоимости и сроков либо свести их к минимуму поможет пилотный
подход: не пытаться внедрить все и сразу, а начать с небольшого пилотного
проекта. Кроме того, они предлагают разработать серию контрольных точек в
проекте, позволяющую отслеживать результаты промежуточных этапов и
своевременно обнаруживать отклонения. Консультанты особо подчеркивают роль
менеджеров проекта как со стороны консультанта, так и со стороны заказчика,
от квалификации и опыта которых зависит точность планирования.
|
Facebook
