• Главная
• Исследования
• Информационные технологии и телекоммуникации
• Факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP
• Факторы риска на этапе внедрения

4. Факторы риска на этапе внедрения

На этом важнейшем этапе проекта по внедрению учетно-управленческой системы проявляются риски, заложенные на предыдущих стадиях принятия решения о внедрении и выбора системы или планирования внедрения (постановочные риски), а также многочисленные собственные технологические и организационные риски. Нельзя забывать и о "сквозных" факторах, реализующихся практически на каждом этапе проекта.

Постановочные риски, по мнению консультантов, обусловлены:

• Нереальными планами по срокам и ресурсам;
• Тем, что клиент заказывает не ту функциональность, которая ему понадобится через полгода - год;
• Неадекватностью и неправильной структурой проектной команды заказчика;
• Неадекватностью проектной группы консультанта.

К "сквозным" рискам относятся:

• политические риски (когда проект по внедрению учетно-управленческой системы служит рычагом политической борьбы на предприятии);
• риск, связанный с консультантами: доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта - иначе система на предприятии не "приживется".

Сергей Брускин, Robertson & Blums: "Даже при идеальных планировании и организации внедрения значительные проблемы могут возникнуть из-за того, что проект затрагивает сферу жизненных интересов больших коллективов и руководителей высшего звена, контролирующих собственность, товарные и денежные потоки. Внедрение системы в действительности может преследовать разные внутриполитические цели, далекие от официального плана. Например, проект может использоваться как таран для различных изменений и передела сфер влияния внутри компании".

Технологические риски, как полагают консультанты, возникают, прежде всего, из-за обширной функциональности системы, дезориентирующей заказчика, а также трудоемкости переноса в систему исторических данных.

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: "Один из самых серьезных технологических рисков на этапе внедрения порождается обширной функциональностью учетно-управленческой системы. Проектная команда заказчика начинает "бродить по меню", теряется в многочисленных вариантах выбора и неэффективно тратит свое рабочее время".

Наконец, организационные риски, прежде всего, обусловлены:

• Недостаточным участием высшего руководства в проекте;
• Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой системы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)
• Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).
• Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием "внутреннего пиара" проекта на предприятии).

Наталья Парменова, SAP CIS: "Участие руководителей - обязательное условие успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса - всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок".

По мнению наших экспертов, неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала, считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.

Николай Красилов, "Галактика": "Сопротивление персонала, которым часто сопровождаются внедренческие проекты, объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововведениям и дополнительной работе. Бороться с этим надо гласностью, четким разъяснением целей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами".

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: "Нельзя недооценивать роль психологического фактора. Ведь любой успешный проект, как скажет каждый опытный менеджер, в середине похож на провал. В это время у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показывает наш опыт, он, скорее всего, обречен".

Зависимость факторов риска от типа предприятия. Некоторые консультанты отмечают зависимость факторов риска от размера, а также от формы собственности, структуры капитала и от отраслевой принадлежности предприятия.

Очевидно, чем крупнее предприятие, чем сложнее его организационная структура, тем больше функциональных компонентов учетно-управленческой системы ему понадобится и тем выше роль человеческого фактора - следовательно, факторов риска больше, а их последствия серьезнее. Кроме того, для крупных компаний, констатируют консультанты, характерна проблема различия интересов собственников и наемного менеджмента, которая порождает дополнительные факторы риска для внедренческого проекта.

Что касается формы собственности, то самым "тяжелым случаем" консультанты считают государственные или полугосударственные предприятия, самым легким - западные компании, а российские частные компании находятся посередине.

По мнению консультантов, различия между отраслями проявляются, прежде всего, в том, как компании из этих отраслях переносят последствия рисков, возникающих в ходе внедрения. Например, предприятия из стабильных, консервативных отраслей (в частности, добывающих) менее чувствительны к последствиям факторов риска, проявляющихся при внедрении ERP-систем, -- такие компании вполне могут не спеша вести проект в течение трех-пяти лет и особо от этого не страдают. В динамичных, высоко конкурентных отраслях (в частности, в пищевой промышленности) сроки и объем автоматизированных функций имеют огромное значение.

Зависимость факторов риска от типа бизнес-процессов. Успех проекта по внедрению интегрированной учетно-управленческой системы, очевидно, зависит от результатов автоматизации отдельных производственно - хозяйственных процессов, причем эти процессы порождают неодинаковые риски. Как показали результаты анкетирования консультантов, наиболее распространенный источник осложнений при внедрении учетно-управленческих систем - это планирование производства и транспортная логистика. Кроме того, факторы риска, связанные с этими процессами, наносят проекту самый серьезный урон и нейтрализуются хуже всего.

Используя усредненные оценки, выставленные каждым из консультантов, мы ранжировали производственно-хозяйственные процессы предприятия с точки зрения серьзности факторов риска, возникающих при автоматизации, следующим образом (в порядке убывания степени их тяжести):

• планирование производства;
• логистика (материально - техническое снабжение);
• маркетинг и сбыт;
• финансы, бюджетирование и бухгалтерский учет;
• управление трудовыми кадрами.

Тем не менее, в этом рейтинге не отражены серьезные разногласия между отдельными консультантами: одни сегодня считают самой трудной сферой автоматизации производство, другие - материально-техническое снабжение, третьи - корпоративные финансы. Причины разброса в оценках хорошо объяснил один из консультантов: самое трудное то, что мы еще не выучили. Иными словами, процессы, опыта автоматизации которых консультант еще не накопил, кажутся ему более рискованными по сравнению с уже хорошо проработанными. По мнению Германа Суконникова из Deloitte & Touche, в широком смысле самой сложной задачей -- как в производстве, так и в торговле - сегодня является планирование потребностей. Эта сфера до сих пор меньше всего автоматизировалась заказчиком, поэтому меньше освоена и консультантами.

Практический опыт заказчиков - "Руссо". C точки зрения "Руссо", основные трудности в любых производственно-хозяйственных процессов отечественных предприятий заключаются в российской специфике, то есть в сохраняющейся удаленности российской хозяйственной практики от типовых западных бизнес-процессов. Это и часто меняющиеся правила учета и отчетности, и сложные системы расчета зарплат, а также многочисленные и в то же время жесткие требования различных контрагентов к форматам оформления документов. Все это усугубляется тем, что пользователи, как правило, имеют недостаточно четкое представление о своих реальных потребностях. В компании "Руссо" эти проблемы решаются путем выноса сложных или плохо формализованных функций в параллельные, легко модифицируемые подсистемы, которые интегрируются с ERP-системой. Как только какое-либо решение становится рутинным, оно переносится в ERP-систему.

Практический опыт заказчиков - "Силовые машины". По словам Александра Раскатова, у предприятий холдинга наибольшие трудности возникли при автоматизации учета готовой продукции. В области энергетического машиностроения термин "узлование - разузлование" означает десятки тысяч позиций, каждая из которых может продаваться как готовая продукция. И в этом смысле, уверен Александр Раскатов, энергетическое машиностроение гораздо более сложный механизм, чем автомобилестроение, которое даже в случае с Феррари мелкосерийно, а не единично. А в производстве турбин, например, единичная спецификация - обычное дело: одинаковых турбин нет. Однако наибольшие сложности связаны все-таки не с учетом готовой продукции, а с планированием производства. "Но здесь мы стремимся совмещать систему SAP R/3 с различными САПР, поддерживающими конструкторскую документацию" - рассказал Александр Раскатов.

Частота встречаемости факторов риска на этапе внедрения. Опираясь на оценки консультантов, мы ранжировали все факторы риска, перечисленные в анкете, в порядке убывания частоты встречаемости - от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

• Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (4,4 балла);
• Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения (4,4 балла);
• Отсутствие у предприятия корпоративных стандартов, то есть единой нормативно-методической базы: корпоративных справочников, баз данных по поставщикам, материалам и т. д. (4,2 балла);
• Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,7 балла);
• Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр. (3,6 балла);
• Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям (3,5 балла);
• Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе - "неправильность" бизнес-процессов заказчика (3,5 балла);
• Несогласованность действий ИТ-персонала предприятия, ответственного за внедрение, и участников проекта из числа руководителей предметных подразделений (3,4 балла);
• Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);
• Возникновение конфликтов между заказчиком и компанией - консультантом (2,6 балла);
• Изменение внешней и внутренней конъюнктуры в период внедрения, требующие значительных изменений в системе (2,5 балла);
• Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения, что означает неисполнение приказов вышестоящего руководства на более низких уровнях управления (2,4 балла);
• Неэффективность деятельности консультантов (2,4 балла);
• Затрудненная интеграция ERP-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления (2,4 балла);
• Потеря информации при внедрении учетно-управленческой системы (1,4 балла).

Как это происходило и на предыдущих этапах, в оценках частоты встречаемости различных факторов на этапе внедрения консультанты кардинально разошлись во мнениях - особенно там, где речь шла о несоответствии фактических и эталонных хозяйственных процессов, неэффективности деятельности консультантов и слабой поддержке проекта со стороны руководства. Причины, как мы уже говорили, заключаются в неодинаковой специализации консультантов, а также в разном опыте реализации проектов на отечественных предприятиях (см. "Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта").

Убыточность. Как и следовало ожидать, этап внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий -- если сравнивать с другими этапами: убыточность некоторых рисков оценена нашими респондентами как высокая либо очень высокая. Судя по итогам анкетирования консультантов, наиболее серьезные факторы на этапе внедрения связаны с ролью высшего руководства в проекте, а также с сопротивлением персонала. Заказчикам же более опасными представляются те риски, которые возникают из-за несоответствия эталонных процессов, "зашитых" в систему, и конкретных хозяйственных процессов предприятия, а также из-за недостаточной упорядоченности и формализации последних. Однако заказчики, как и консультанты, тоже признают критичность рисков, связанных с персоналом.

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями (по результатам анкетирования консультантов):

• Неучастие в проекте руководителей высшего звена (4,3 балла);
• Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (4 балла);
• Сопротивление всего или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям (4 балла);
• Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера и пр. (3,7 балла).

С точки зрения заказчиков наибольший ущерб проекту наносят:

• Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в системе (4,75 балла);
• Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (3 балла);
• Отсутствие корпоративных стандартов - единой нормативно-методической базы (3 балла);
• Сопротивление всей или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям (3 балла);
• Увеличение нагрузки на персонал в ходе внедрения системы или после его завершения (3 балла).

Нейтрализация. Опрошенные нами консультанты оценили возможности преодоления последствий рисков на этапе внедрения выше среднего уровня (более 3 баллов) - за исключением фактора, обусловленного нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешной реализации проекта (2,6 балла). Этот риск, полагают наши респонденты, не только наносит наиболее тяжелый ущерб проекту, но и нейтрализуется с наибольшим трудом по сравнению с остальными вышеназванными факторами.

Наиболее трудно, по мнению консультантов, на этапе внедрения минимизировать последствия следующих факторов риска:

• Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);
• Отсутствие корпоративных стандартов - единой нормативно - методической базы (3 балла);
• Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта, главного инженера и пр. (3,1 балла).

Заказчики, в свою очередь, считают наиболее трудно преодолимыми следующие факторы риска:

• Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (3,2 балла);
• Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в системе (3,4 балла);
• Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,4 балла).
• Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения (3,4 балла);
• Неэффективность деятельности консультантов (3,4 балла);

Отметим, что, по мнению заказчиков, самый тяжелый фактор, обусловленный несоответствием бизнес-процессов заказчика эталонным процессам системы, преодолевается довольно плохо. Однако другой весомый риск - один из самых опасных на этом этапе, - связанный с возрастанием нагрузки на персонал в ходе проекта, нейтрализуется очень легко (усредненная оценка нейтрализации - 4,25 балла).

И заказчики и консультанты единодушно назвали фактор, обусловленный нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы, наиболее трудно преодолимым из всех вышеперечисленных.

В остальном же мнения заказчиков и консультантов относительно возможностей избежания или преодоления рисков на этапе внедрения расходятся. Заказчикам тяжелее всего бороться с тем ущербом, который проекту наносит несоответствие конкретных бизнес-процессов эталонным процессам системы, нечеткая иерархия подчинения или же неэффективность деятельности консультантов, а с точки зрения консультантов особенно плохо нейтрализуются риски, возникающие по причине отсутствия у предприятия корпоративных стандартов учета.

Практический опыт заказчиков - "Перекресток". С самого начала руководство торгового дома настроилось на изменение бизнес-процессов в распределительном центре в ходе проекта по внедрению учетно-управленческой системы. Для решения организационных проблем компания дополнительно привлекла консультанта по управлению, который участвовал в постановке задач и проектировании системы на начальной стадии. Как отметил Владимир Кива, в ходе проекта, предусматривавшего значительную модификацию системы, доля консультанта менялась волнообразно. Компания создала классическую проектную структуру с координатором проекта, управляющим комитетом, принимающим решения, а также экспертами - "предметниками". Бизнес-эксперты активно привлекались на начальном этапе, когда формулировались исходные требования к системе, а также на этапе интеграционного тестирования, причем участие в проекте для них считалось должностной обязанностью. Рисков, связанных с саботажем персонала, удалось избежать, что, по словам Владимира Кивы, было обусловлено сильной поддержкой проекта руководством компании, а также благодаря открытости работ над проектом. Кроме того, изначально было принято решение о недопустимости дублирования операций в обеих системах - старой и новой. Новая система вводилась в эксплуатацию поэтапно -- сначала на ограниченном ассортименте товаров, но при полном объеме автоматизации бизнес-процессов (закупки, приемки, отгрузки). Получить кредит доверия у руководства и сотрудников помогло наличие большого числа промежуточных контрольных точек. Первые промежуточные результаты - поставленные хозяйственные процессы, - были получен на начальном этапе, когда ничего иного получить еще невозможно. Второй промежуточной контрольной точкой стал график получения достижимых результатов на каждой стадии проекта. Примерно через четыре месяца после начала активной фазы проекта, рассказывает Владимир Кива, пользователям был продемонстрирован прототип системы. Он был нерабочим, но очень походил на реальную систему, и консультанты на нем наглядно объясняли сотрудникам распределительного центра, как будет работать система.

Заключение. Стадия внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий -- если сравнивать с другими этапами. При этом и консультанты, и заказчики считают наиболее серьезными организационные, а не технологические риски. Заказчики признают высокую значимость факторов риска, связанных с персоналом, однако максимальный ущерб проектам, по их мнению, все-таки наносит не саботаж персонала, а неупорядоченность хозяйственных процессов предприятия и, самое главное, их несоответствие тем эталонам, которые реализованы в учетно-управленческих системах. К тому же для преодоления последнего, самого тяжелого риска придется приложить значительные усилия. С точки зрения консультантов опаснее всего риски, связанные, во-первых, с ролью высшего руководства предприятий в проекте, а во-вторых - с персоналом. В то же время риски, возникающие из-за неучастия или нерешительности высшего руководства и старших менеджеров, по мнению консультантов, нейтрализуются хуже остальных факторов этого этапа. Весьма трудно, считают консультанты, также преодолевать отсутствие на предприятии корпоративных учетно-методических стандартов, без которых успешный проект по внедрению системы ERP невозможен.

Таким образом, заказчики пеняют в первую очередь на жесткость учетно-управленческих систем, которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы, и на беспорядок в собственных бизнес-процессах, а консультанты - на руководство предприятий, которое не умеет или не желает должным образом организовать проект по внедрению. Тем не менее, хотя заказчики и не считают неготовность высшего руководства к непопулярным мерам или его неучастие в проекте самыми убыточными рисками, они, как и консультанты, признают, что последствия в случае реализации этих рисков наблюдаются наиболее тяжелые.

Наиболее сложными, то есть наиболее рискованными, хозяйственными процессами консультанты назвали производство (в первую очередь, планирование потребностей) и логистику. Заказчики же, со своей стороны, отмечают, что наибольшие трудности заключаются в сохраняющейся удаленности российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов, и эти трудности характерны практически для всех областей учета и планирования.