Заключение
Итак, на каждом из трех основных этапов проекта по внедрению
учетно-управленческой системы - этапе принятия решения о внедрении и выборе
программного продукта, планирования и собственно внедрения - возникают
собственные риски, проявляющиеся, как правило, на стадии внедрения. К ним
добавляются и "сквозные" факторы, реализующиеся в течение всего проекта, -
политические или связанные с ролью высшего руководства заказчика,
консультантов, а также человеческого фактора (проектной команды и конечных
пользователей). При этом количество и степень тяжести рисков зависят от
размера компании, ее отраслевой принадлежности и формы собственности.
Риски на этапе принятия решения о внедрении и выбора
программного продукта в значительной степени, по мнению опрошенных нами
консультантов, предопределяют успех или провал проекта в целом. В
отечественной практике они реализуются довольно часто - особенно те, которые
связаны с отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, с
превосходством функциональных возможностей системы над масштабом бизнеса
заказчика и с заниженной оценкой заказчиком размера необходимых
организационных преобразований. Интересно, что наши респонденты оценили
степень тяжести рисков несоответствия выбранной системы хозяйственным
процессам заказчика как среднюю или низкую -- если судить по усредненным
данным анкетирования. Возможная причина - распространенность и привычность
такого способа исправления ошибок в выборе системы, как доработки и замена
стандартных компонентов на "самодельные". Наиболее "убыточные" факторы, по
мнению консультантов, обусловлены, прежде всего, отсутствием в системе
поддержки отраслевой специфики, а также отсутствием у предприятия долгосрочной
стратегии в области ИТ и заниженной оценкой размера организационных
преобразований. Наш опрос показал, что избежать рисков, возникающих при
принятии решения о внедрении и выборе программного продукта, не слишком
трудно - за исключением фактора заниженной оценки сопутствующих
организационных преобразований. Главный способ борьбы - тщательная
проработка исходных целей проекта с учетом стратегии дальнейшего развития
компании и выбор системы в соответствии с этими целями.
Выбирая систему, заказчик, как правило, одновременно выбирает
и того, кто будет ее внедрять - поставщика или же консультанта. Неверный
выбор консультанта - это дополнительный, хотя, по мнению опрошенных нами
заказчиков, и не самый опасный риск для проекта, проявляющийся на этапах
планирования, внедрения и развития системы после ее запуска в промышленную
эксплуатацию. С консультантами также связан и другой фактор риска: доля
работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта, в
противном случае система вряд ли "приживется" на предприятии. Наши эксперты
из числа заказчиков, уже "переживших" внедрение, рекомендуют выбирать
консультанта, прежде всего, по числу удачно завершенных проектов внедрения
и по наличию опыта работы в конкретной отрасли. Как показали результаты
анкетирования заказчиков, наши респонденты сочли риск ошибки, порожденный
отказом предприятия от услуг внешних консультантов и решением внедрять
систему собственными силами, самым незначительным. Больше всего, считают
наши респонденты, рискуют ошибиться и нанести ущерб проекту те предприятия,
которые выбирают консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг или
внушительности клиентской базы. Тем не менее опрошенные нами заказчики в
целом оценили тяжесть последствий рисков, порожденных неверным выбором
консультанта, ниже среднего уровня. Они также считают, что если предприятие
ошиблось с выбором консультанта, то исправить положение оно сможет без особых
усилий.
Согласно результатам анкетирования консультантов и
заказчиков, факторы риска на этапе планирования проекта, реализующиеся на
следующей стадии - в ходе собственно внедрения учетно-управленческой системы,
- наносят гораздо больший урон и труднее нейтрализуются, нежели риски на
предшествующем этапе. Серьезность этих факторов превышает средний уровень, а
возможности их преодоления, соответственно, оценены консультантами как
средние или низкие. Опрошенные нами консультанты и заказчики определили три
наиболее серьезных фактора. Это риски, порожденные неэффективным
организационным планом внедрения, неверным планированием сроков, а также
бюджета. При этом у заказчиков на первом месте по тяжести ущерба находятся
риски, связанные со сроками, а у консультантов - с неэффективным
организационным планом внедрения. Легче всего, с точки зрения консультантов,
преодолевается наиболее серьезный риск, связанный с неэффективным
организационным планированием. Заказчики же, опираясь на собственный опыт,
считают, что легче всего бороться с ошибками в планировании бюджета
(фактором, который консультанты считают самым трудно преодолимым), а труднее
всего исправить ошибки планирования сроков. Опрошенные нами консультанты
отмечают, что наиболее часто плановая смета оказывается превышенной из-за
более значительных, чем предполагалось изначально, затрат на работы по
внедрению, причем перерасход по этой статье достигает 30-100%. В целом
заказчики оценили возможности минимизации ошибок на этапе планирования
выше, чем консультанты. Разница, очевидно, обусловлена слабым влиянием
консультантов на некоторые проектные параметры, например, на длительность
внутреннего согласования проектной отчетности или на бюджет. Опрошенные нами
консультанты убеждены, что избежать ошибок в планировании стоимости и сроков
либо свести их к минимуму поможет пилотный подход: не пытаться внедрить все и
сразу, а начать с небольшого пилотного проекта. Кроме того, они предлагают
разработать серию контрольных точек в проекте, позволяющую отслеживать
результаты промежуточных этапов и своевременно обнаруживать отклонения.
Консультанты особо подчеркивают роль менеджеров проекта как со стороны
консультанта, так и со стороны заказчика, от квалификации и опыта которых
зависит точность планирования.
Стадия внедрения учетно-управленческой системы характеризуется
присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий, если
сравнивать с другими этапами. На ней, в частности, в полной мере проявляются
риски, обусловленные неверным планированием, -- самые опасные, по мнению
консультантов. И консультанты, и заказчики считают более серьезными
организационные, а не технологические риски. Заказчики признают высокую
значимость факторов риска, связанных с персоналом, однако максимальный
ущерб проектам, по их мнению, наносят неупорядоченность хозяйственных
процессов предприятия и, самое главное, их несоответствие тем эталонам,
которые реализованы в учетно-управленческих системах. С точки зрения
консультантов опаснее всего риски, связанные, во-первых, с ролью высшего
руководства предприятий в проекте, а во-вторых - с персоналом. При этом
риски, возникающие из-за неучастия или нерешительности высшего руководства
и старших менеджеров, по мнению консультантов, нейтрализуются хуже остальных
факторов этого этапа. Весьма трудно, считают консультанты, также преодолевать
отсутствие на предприятии корпоративных учетно-методических стандартов, без
которых успешный проект по внедрению системы ERP невозможен. Таким образом,
заказчики пеняют в первую очередь на жесткость учетно-управленческих систем,
которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы, и на беспорядок в
собственных бизнес-процессах, а консультанты - на руководство предприятий,
которое не умеет или не желает должным образом организовать проект по
внедрению. Тем не менее, хотя заказчики и не считают неготовность высшего
руководства к непопулярным мерам или его неучастие в проекте самыми
убыточными рисками, они, как и консультанты, признают, что последствия в
случае реализации этих рисков наблюдаются наиболее тяжелые.
Наиболее сложными, то есть наиболее рискованными,
хозяйственными процессами консультанты назвали производство (в первую
очередь, планирование потребностей) и логистику. Заказчики же, со своей
стороны, отмечают, что наибольшие трудности заключаются в сохраняющейся
удаленности российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов,
и эти трудности характерны практически для всех областей учета и
планирования.
После завершения внедренческого проекта начинают проявляться
долгосрочные риски, препятствующие дальнейшему развитию системы на
предприятии. По мнению опрошенных нами консультантов, главные долгосрочные
риски порождаются неадекватной поддержкой внешних и внутренних изменений -
прежде всего внутренних. Другой значительный долгосрочный риск связан с
человеческим фактором, точнее с уходом проектной команды заказчика с
предприятия. Тем не менее фактор, обусловленный изменениями в
законодательстве, не самый значительный с точки зрения консультантов,
представляется заказчикам самым серьезным препятствием. Что касается
факторов, по которым консультанты и заказчики пришли к единому мнению,
то лидерство среди долгосрочных рисков - в совокупности по степени
серьезности и по трудоемкости преодоления последствий, - как и следовало
ожидать, принадлежит факторам, связанным с реорганизацией предприятий, а
также с утратой гибкости бизнес-процессов. Отметим, что одни заказчики
оценили риск возникновения трудностей с поддержкой работы ERP -системы после
ухода консультантов как весьма убыточный, а другие - как очень незначительный,
и разногласия между респондентами объясняются тем, что этот риск опасен
главным образом для крупных предприятий. В целом и консультанты, и заказчики
оценили серьезность долгосрочных факторов риска как среднюю или низкую, а
возможности нейтрализации этих рисков, наоборот, выше среднего уровня.
Следовательно, долгосрочные риски оказывают лишь второстепенное влияние
на жизненный цикл учетно-управленческой системы - если ее внедрение
завершилось успешно и основные функциональные компоненты были запущены в
промышленную эксплуатацию.
Важнейшие рекомендации консалтинговых компаний по поводу
способов минимизации факторов риска, по большей части совпадающие с
классическими правилами управления проектами, таковы: тщательная проработка
целей, активная и постоянная поддержка проекта со стороны высшего руководства,
"внутренний пиар" проекта на предприятии, использование пилотного подхода,
реальное планирование ресурсов и сроков, своевременная идентификация рисков,
компетентная проектная команда заказчика, обеспеченность проекта нужными
ресурсами, материальное стимулирование участников проектной группы,
привлечение профессиональных консультантов, ограничение количества
доработок к стандартной системе, а также обязательное утверждение всех
проектных изменений.
Наше исследование было отмечено радикальным расхождением
респондентов во мнениях, причем разногласия наблюдались не только между
консультантами и заказчиками, что вполне естественно, но и между самими
консультантами - несмотря на относительную узость дисциплины внедрения
учетно-управленческих систем.
Отсутствие единства между заказчиками и консультантами легко
объяснимо, поскольку изнутри предприятия проблемы видятся иначе, чем снаружи.
Начать с того, что отсутствие целостной стратегии в области ИТ гораздо больше
тревожит консультантов, нежели заказчиков, озабоченных, прежде всего,
стратегией и тактикой своей основной деятельности. Другой важный момент -
с точки зрения консультанта, неэффективный организационный план внедрения
"перевешивает" ошибки в планировании сроков и бюджета, а для заказчика самыми
важными являются сроки. Труднее всего, по мнению консультантов, бороться с
последствием неверного планирования бюджета, тогда как заказчики опять-таки
считают, что перерасход бюджета будет иметь не столь серьезные последствия
для проекта, как сорванные сроки внедрения. Интересно также, что консультанты
выше оценивают значимость активного участия в проекте высшего руководства
предприятия, нежели заказчики. Последние полагают, что проект больше
пострадает из-за несогласованности взаимодействия "предметников" и
"айтишников", а также беспорядка в хозяйственных процессах, нежели из-за
невнимания к нему со стороны высшего начальства. В долгосрочной перспективе
изменений в законодательстве и отношениях с государственными ведомствами
заказчики боятся больше, чем реорганизации или перепрофилирования собственной
компании. Консультанты же, наоборот, считают внутренние изменения важнее
внешних. Судя по данным анкетирования, если предприятие откажется от найма
консультантов и решит внедрять систему собственными силами, то проекту будет
нанесен меньший ущерб, чем в случае участия консультанта, работа которого
заказчика не устроит. Вообще говоря, недоверие между заказчиками и
консультантами - вещь довольно распространенная. По рассказам наших
респондентов, предприятия бывают недовольны работой консультанта и в тех
случаях, когда он пошел у них на поводу и не проявил твердости в отстаивании
разумных решений, и тогда, когда консультанты навязывают им типовые решения и
процедуры, не учитывая "уникальность" специфики заказчика. Консультанты же, в
свою очередь, говорят, что основные проблемы при внедрении
учетно-управленческих систем возникают из-за того, что клиент до конца не
осознает своих потребностей и пренебрегает простыми методами проектного
менеджмента, предпочитая разрешать трудности по мере их возникновения.
Наш опрос также выявил значительные разногласия между
консультантами. Иными словами, в оценках одновременно присутствовали
совершенно противоположные "единицы" (очень низкий уровень) и "пятерки"
(очень высокий уровень), причем такая картина наблюдалась по всем трем
параметрам факторов риска - частоте, убыточности и нейтрализации. Особенно
это коснулось рисков на этапах выбора системы и планирования, а также
долгосрочных факторов. Эти разногласия, видимо, обусловлены разным
"социальным происхождением" консультантов, принципиальными различиями
в методиках внедрения, а также разным количеством и уровнем сложности
реализованных ими проектов.
|
Facebook
