Лидер ушел
Павел Самиев
Бывший лидер факторингового рынка – "Еврокоммерц" – допустил
ряд дефолтов по облигациям, сменил собственника в результате margin call и
ведет трудные переговоры с инвесторами, чтобы избежать банкротства и сохранить
репутацию.
Факторинговый рынок в России до 2008 года рос просто
бешеными темпами. Даже на фоне докризисного общеэкономического роста ежегодное
удвоение факторинговых операций (а иногда и больше, чем удвоение) впечатляли.
Из экзотического финансового инструмента факторинг превратился в насущную
необходимость для тысяч крупных, средних и небольших предприятий, особенно в
сфере торговли. В 90-е годы при слове "факторинг" предприниматели если вообще
понимали о чем идет речь, то представляли себе каких-то мутных ребят с
паяльником, собирающих долги и зависшую дебиторку. Сейчас факторинговые услуги
- высокотехнологичный бизнес, управление рисками полного цикла, в общем -
отрасль вполне респектабельная и цивилизованная. На создание такого рынка
Европе и США понадобились десятилетия, российский рынок проделал тот же путь
всего за несколько лет.
Кто сделал рынок таким? На факторинговом рынке (который в
России в 90-е годы по фактически отсутствовал) не было госкомпаний (если не
считать банки с госучастием, которые в топ-10 до 2008 не были замечены),
иностранные дочерние банки тоже до сих пор были представлены слабо. Главными
двигателями рынка и инноваторами, внедряющими идеи и развивающими факторинг в
России, по сути, были две специализированные компании. Это НФК (Национальная
факторинговая компания, формально имеющая статус банка) – пионер рынка, давший
факторингу в России мощный старт, и Еврокоммерц – более молодая компания,
буквально ворвавшаяся на рынок и за несколько лет захватившая первую позицию.
Факторинговый рынок вообще на редкость "молодой" (не только с позиции
скоростной истории развития, но с точки зрения среднего возраста ключевых
менеджеров), энергичный и творческий.
Драйв – это, пожалуй, наиболее удачное слово,
характеризовавшее этот бизнес.
Пока рынок быстро рос и не возникало проблем с
финансированием – агрессивная маркетинговая политика, экспансия по всем
фронтам, расширение продуктовой линейки – все больше усиливали позиции
Еврокоммерца. Компания постоянно искала новые точки прорыва, внедряя решения,
которые другие участники рынка нередко воспринимали скептически или даже
враждебно (например, идея запустить "коробочные продукты" некоторыми коллегами
оценивалась как очень, мягко говоря, странная). Внедрение массовых продаж,
создание дружелюбного клиентского сервиса, очень активная географическая
экспансия – и в России, и в Казахстане, и на Украине, работа с западными
рынками капитала, первый в России опыт секьюритизации факторингового портфеля,
планы по переходу к модели услуг commercialfinance, то есть финансированию не
только под уступку дебиторской задолженности, но и под иные виды активов – это
лишь некоторые этапы пути компании.
Теперь уже бывший президент и также экс-главный акционер
компании – Григорий Карповский – основал компанию в 2000 году, когда ему был 21
год. Активная фаза развития началась в 2005 году – когда Совместно с
"Национальным банком "ТРАСТ" было создано ООО "Еврокоммерц Траст". Через год
Еврокоммерц уже стал лидером рынка по объемам бизнеса. Собственных ресурсов для
ускоренного роста в таком масштабе, разумеется, у него не было. Поэтому под
залог акций самой компании были взяты ссуды на развитие. Полностью
реинвестировалась прибыль, затем очень активно стали привлекаться заемные
средства – во всех мыслимых формах, от кредитов до CLN. Был привлечен и очень
важный в том числе с имиджевой точки зрения стратегический инвестор – фонд
Russia New Growth Fund под управлением Troika Capital Partners. В октябре 2008
акционером компании стал консорциум инвесторов, включающий компании UBS
Pactual, Eastgate Capital (входит в NCB Group), Fleming Family & Partners, ГК
Тройка Диалог и ряд других институциональных инвесторов. Портфель и клиентская
база росли очень быстро, к началу 2008 года Еврокоммерц работал с 3,7 тыс.
клиентов и их 21,5 тыс. дебиторов, а объем предоставленного ею финансирования
составлял более 107 млрд руб.
Однако кризис, хоть и с задержкой, ударил и по
факторинговому рынку. Первая фаза кризиса в некоторой степени даже
простимулировала рост спроса на факторинговые услуги – желание компаний
ужесточить политику работы с дебиторами и повысить оборачиваемость портфелей.
Но кредитное окно захлопнулось в итоге и для Факторов, а спрос по мере
дальнейшего ухудшения макроэкономической конъюнктуры тоже начал потихоньку
сворачиваться. Кроме того, резко ухудшилась платежная дисциплина – и факторы
стали превращаться в коллекторов.
На лидере рынка это сказалось самым печальным образом:
если раньше большой портфель и активная политика заимствований обеспечивали
рост, то теперь эти же факторы стали главной проблемой и поставили под угрозу
само существование бизнеса. Возникла идея привлечь "стратега" из числа
иностранных крупных игроков или крупнейших российских финансовых институтов. В
итоге даже предполагалась продажа контрольного пакета за символическую плату -
1$. Но у иностранцев свои проблемы – кризис мировой, а для российских стратегов
бизнес Еврокоммерца оказался слишком большим. В ЦБ обратиться не возможно -
Еврокоммерц не банк (в отличие от многих Факторов в России), за помощью в ВЭБ -
долго и с высокой вероятностью бесмыссленно. Ведь факторинг – не стратегически
важная отрасль (хотя, по сути, и финансирует почти 1,5% российского ВВП.
Сильного лобби у рынка также нет (ассоциация факторинговых компаний, в
частности, пока только в стадии формирования).
В результате 11 декабря 2008 года ЗАО "ФК "Еврокоммерц"
допустила технический дефолт по выплате купонного дохода по облигациям серии 02
за третий купонный период в размере почти 240 млн рублей, а 19 декабря
сообщила о невозможности исполнить свои обязательства по данной выплате. Тогда
же компания допустила технический дефолт по выплате купонного дохода держателям
облигаций серии 01 и 03 на общую сумму более 200 млн рублей.
В течение 4 квартала были погашены взятые ранее долговые
обязательства на общую сумму более 600 млн долларов – выплаты по
секьюритизации, CLN, бридж-финансирование от Росбанка и Альфа-банка, то есть
значительная (около трети) часть кредитного портфеля. В основной массе
погашенная задолженность предполагала дальнейшее рефинансирование, либо это был
возврат бридж-финансирования, предоставленного в рамках запланированного
привлечения долгосрочных финансовых ресурсов. Требование кредиторов досрочного
погашения задолженности, стало триггером резкого ухудшения финансового
положения компании. "Еврокоммерц" был вынужден направлять основные поступления
от клиентов не на дальнейшее рефинансирование их бизнеса, как предполагает
модель факторингового обслуживания, а на погашение своих кредитных
обязательств. Это нарушило непрерывность бизнеса клиентов и их дебиторов и,
вместе с общей тяжелой ситуацией в реальном секторе экономики, повлияло на
последующий сбор факторингового портфеля. На фоне предъявления требований о
досрочном погашении выданного финансирования резко вырос объем просроченной
дебиторской задолженности. На сегодняшний день объем просроченной задолженности
вырос до 84%, а задолженность по основному долгу, по кредитам и займам
составляет 28 млрд руб. (без учета программы секьюритизации в объеме 4,2 млрд
руб), около 50% составляют обязательства в долларах США. Кроме того, была
проведена серия масштабных сокращений персонала (большая часть персонала, а до
начала кризиса численность команды компании составляла ок 600 человек была
уволена всего за несколько последних месяцев), свернуты программы и существенно
сокращены издержки, даже в ущерб некоторым потенциально интересным проектам.
В итоге "Еврокоммерц" из-за финансовых проблем вынужден
был сменить собственника: 70,7% акций компании (которые ранее находились в
залоге по кредитам, выданным теперь уже бывшим собственникам) перешли под
контроль казахстанского предпринимателя Рифата Ризоева. Новым гендиректором
"Еврокоммерца" назначен Дмитрий Овсянко – доверенное лицо нового акционера.
Руководство компании "Еврокоммерц" уже не в первый раз
встречается с крупнейшими кредиторами и инвесторами (в частности с ВТБ,
UniCredit, УК Тройка Диалог, JP Morgan). Менеджмент пытается заверить
кредиторов, что не собирается "сдавать" компанию и будет использовать все
доступные инструменты для реструктуризации задолженности; компания полностью
сфокусирована на сборе портфеля факторинговых авансов. Однако шансов на
позитивный исход все меньше и меньше.
В любом случае рынок факторинга в 2009 году сильно
изменится. Доля госкомпаний на рынке, очевидно, вырастет – за счет неминуемой
экспансии Сбербанка, ВТБ и Газпромбанка. На место в тройке лидеров, возможно,
будет претендовать кто-то из иностранных "дочек" (скорее всего, быстрорастущий
БСЖВ). Однако главная перемена касается не мест в списках лидеров и их долей
рынка. Амбициозный проект по построению с нуля высокотехнологичного бизнеса,
который должен был выйти на международные рынки и на равных конкурировать с
мировыми монстрами, споткнулся на простейшей проблеме: резком сжатии
ликвидности и росте кредитных рисков. Теперь перед рынком и многими компаниями
стоят совсем другие – локальные, "шкурные" и совсем не впечатляющие задачи:
выжить и не потерять лицо.
|
Facebook
Лидер ушел