Материалы интервью с консультантами компании "Эрнст энд Янг"
 |
Виктор Овсянников -
партнер компании "Эрнст энд Янг", руководитель
Группы по обслуживанию предприятий нефтегазового сектора,
химической промышленности и электроэнергетики в СНГ. Виктор
Овсянников возглавляет многоотраслевую энергетическую практику
"Эрнст энд Янг" в России и СНГ, имеет 15-летний опыт профессиональной
работы в области финансового консультирования,
структурирования сделок, международных операций и финансового
анализа в нефтегазовом секторе. Виктор Овсянников специализируется
на услугах по реорганизации предприятий, содействию в корпоративных
сделках, проведению независимого анализа и комплексной
экспертизы для клиентов в нефтегазовом секторе, химической промышленности
и электроэнергетике. |
 |
Олег
Данилин -
менеджер отдела консультационных услуг компании
"Эрнст энд Янг". Олег Данилин специлизируется в области управлен-
ческого консультирования, реинжиниринга бизнес-процессов, реструктуризации
компаний и услугам по сопровождению проектов по
слияниям и поглощениям металлургических компаний, компаний нефтегазового
сектора, химической промышленности и электроэнергетики
в России, странах СНГ и ближнего Востока. |
ЭКСПЕРТ: С какими проблемами к Вам чаще всего обращаются российские компании? Насколько
часто компании проводят комплексную реструктуризацию?
ВИКТОР ОВСЯННИКОВ: Случаи бывают разные. Одни компании настроены на реструктуризацию
финансовых функций, другие - на управление рабочим капиталом или налоговое
планирование. Хотя, важно отметить, что на практике комплексную реструктуризацию в
крупных холдинговых структурах, таких как структуры нефтегазового сектора, никто пока не
проводил. Это очень дорогостоящая и длительная процедура. Полномасштабная реструктуризация огромного сектора или крупной компании, которая готовится и выстраивается для
листинга, для привлечения финансирования, занимает порядка одного-двух лет. Поэтому наши
компании, как правило, проводят реструктуризацию фрагментарно: выбирают одно направление
и по нему проводят проект. А вопрос о том, как это направление совпадет с другими,
уже уходит на второй план.
ЭКСПЕРТ: Какие методы реструктуризации могут быть успешно использованы крупнейшими
российскими компаниями? Какие из них направлены на увеличение стоимости компании в среднесро
чном периоде?
ОЛЕГ ДАНИЛИН: Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Выбор методов реструктуризации,
зависит, прежде всего, от стратегии компании. Среди других факторов выделяются,
: во-первых, масштаб компании и географическое положение ее подразделений,.
Вво-вторых, структура компании, как организационная, так и юридическая, оказывающая
серьезное влияние на методы и стратегию реструктуризации,. Ии, в-третьих, направления деятельности,
которыми занимается компания, является ли она монопродуктовой, или структура
ее производства диверсифицирована. Конкретных рецептов по поводу проведения реструктуризации,
не существует - многое зависит от отрасли, в которой работает компания, а
также от размеров самой компании. Для предприятия нефтегазового сектора необходимо одно
решение, для металлургического холдинга - другое. Для предприятий среднего и крупного
бизнеса также требуются разные решения. На уровне больших холдингов стратегии реструктуризации
будут сопоставимы по основным принципам.
ЭКСПЕРТ: Что нужно сделать компании для успешного размещения акций? Какую реструктуризацию
необходимо провести, чтобы добиться наилучших результатов?
ВИКТОР ОВСЯННИКОВ: В прошлом году компания "Эрнст энд Янг" провела масштабную
работу по подготовке размещения акций одного из наших клиентов на Лондонской бирже. В
своей работе мы исходили из принципа: каждый инвестор, заинтересованный в данных о состоянии
и итогах деятельности компании, должен иметь максимальный объем информации, который
помог бы ему найти ответы на все интересующие его вопросы и легко оценить компанию.
Для этого была упорядочена структура компании, и мы произвели разделение бизнеса по
видам деятельности. Такой подход применим ко многим российским эмитентам, ведь у многих
компаний есть различные виды деятельности, некоторые из которых называют непрофильными
и предлагают выставлять на продажу.
Со своей стороны, мы не считаем, что надо освобождаться от непрофильных активов. Непрофиль
непрофилю рознь. Есть непрофильные активы, деятельность которых рентабельна,
и они постоянно приносят прибыль. Чтобы избежать подобных ошибок и не отказываться от
прибыльных активов, мы в своей работе занимаемся финансовым моделированием по каждому
типу деятельности компаний. Это делается и для того, чтобы менеджмент компании мог
увидеть, какие будущие денежные потоки могут получиться от того или от другого бизнеса.
В зависимости от того, по каким группам разделится бизнес этих предприятий, мы с руководством
компаний компании решаем, какие из них могут выйти с открытым размещением акций,
например, на Лондонскую биржу, а какие могут разместить рублевые бонды. У каждого
бизнеса получается свой ход. При этом, если непрофильный бизнес по расчетам оказывается в
перспективе неприбыльным, то, конечно, мы даем свои рекомендации по его продаже, но принимает
решения все равно руководство компании.
ЭКСПЕРТ: Какие методы реструктуризации удались в
российской практике?
ОЛЕГ ДАНИЛИН: Существуют достаточно интересные примеры реструктуризации в нефтяном
секторе, в частности, связанные с выделением непрофильного бизнеса. Второе решение,
связанное с реструктуризацией - это аутсорсинг неосновных функций, в частности финансовой
функции. Управление компанией должно быть построено на кардинально новой идеологии
для того, чтобы на среднем и низшем уровне сподвигнутьподвигнуть управленческий
персонал к созданию стоимости. Также необходимо централизовать управление некоторыми
ключевыми функциями в компании, в частности управление оборотным капиталом. Успешных
примеров немного, но они все-таки были. В рамках этих примеров, как правило, создаются
региональные сервисные центры, происходит объединение учетных систем и создание
централизованных региональных центров.
ЭКСПЕРТ: Какие аспекты реструктуризации не были затронуты в российской практике, но, на
ваш взгляд, вполне возможно их практическое применение? Может быть, компании не смогли
что-либо осуществить вследствие отсутствия финансовых, временных, человеческих
ресурсов?
ВИКТОР ОВСЯННИКОВ: В России не осуществляют реструктуризацию после слияний, либо
приобретений компаний. А это крайне необходимо, потому что, когда сливаются слияние
новые новых компаниикомпаний, - это очень болезненный процесс, и он должен быть правильно
выстроен. В 90% таких случаев компании разваливаются вообще после того, как сделки
завершены. Чтобы это предотвратить, мы предлагаем пакет услуг, направленных на изменение
системы управления компанией после слияния. В России практически никто этим не
занимается.
ЭКСПЕРТ: Какие формы и методы реструктуризации не
прижились в российской практике?
ОЛЕГ ДАНИЛИН: Этот вопрос достаточно спорный. Дело в том, что российский рынок консультационных
услуг перенасыщен, и наши коллеги уже дали компаниям много различных
рекомендаций. И компании, наверняка, использовали все возможные методы и формы реструктуризации.
Особенно это касается компаний среднего и мелкого бизнеса, с которыми
проводили разного рода операции - их и укрупняли, и сокращали, делали все возможное.
Меньший по сравнению с остальными методами эффект дала реструктуризация управления
капиталом, потому что эта практика не была в России поддержана, прежде всего, на законодательном
уровне. Также плохо прижился ре-инжиниринг бизнес- процессов в крупномасштабных
холдинговых компаниях, просто потому, что это очень скрупулезный и долгий процесс,
где существует целый комплекс задач, которые необходимо выполнить прежде всего самим
компаниям..
ЭКСПЕРТ: Каково на Ваш взгляд влияние реструктуризации на капитализацию? Не могли бы
Вы привести несколько практических примеров?
ВИКТОР ОВСЯННИКОВ: Конечно, оценить в процентах или в абсолютной сумме это невозможно.
Причем влияние может быть как положительным, так и отрицательным. В качестве
примера могу привести одну из российских компаний. Я не буду называть ее имя, просто
перескажу саму ситуацию. Эта компания передала часть своих акций западной компании.
При этом общая стоимость новой компании оценивалась в районе 45 миллионов долларов.
Было проведено масштабное реструктурирование, после которого размещение компании
произошло на сумму 300 миллионов долларов.
|
Facebook
