Материалы интервью с консультантами компании PricewaterhouseCoopers
 |
Сергей Базоев -
директор группы по реструктуризации бизнеса
PricewaterhouseCoopers в России. Сергей обладает более чем десятилетним
опытом предоставления консалтинговых услуг. В 1994 г. он
поступил на работу в PricewaterhouseCoopers (PwC) в России на
должность менеджера, в 2002 году стал партнером фирмы и руководил
оказанием услуг по управленческому консалтингу предприятиям
индустриального сектора в Центральной и Восточной Европе. В
2002 году Сергей перешел на работу в IBM. С 2003 возглавляет группу
по реструктуризации бизнеса PwC.
Сергей принимал участие в проектах по разработке стратегии, реструктуризации
бизнеса, а также финансовой и управленческой реорганизации
в компаниях. Руководил проектами с такими компаниями
как ОАО "Газпром", "Русский Алюминий", РАО "ЕЭС России",
Reemtsma, Cadburry Schweppes, "Лукойл Оверсиз".
До прихода в PricewaterhouseCoopers Сергей работал торговым представителем
ряда промышленных и торговых итальянских компаний,
действующих на территории бывшего СССР. |
 |
Александр Темкин -
старший менеджер отдела корпоративных финансов
в PricewaterhouseCoopers в Москве. Александр специализируется
на вопросах реструктуризации бизнеса. Он уже более девяти
лет консультирует компании в России и СНГ, США, Великобритании
и других странах Центральной Европы в области финансов и хозяйственно-
экономической деятельности. В частности, Александр
руководил рядом проектов по анализу финансового и хозяйственного
состояния предприятий, консультировал компании и их кредиторов
по возможностям восстановления финансовой устойчивости, участвовал
в разработке планов реорганизации бизнеса. |
ЭКСПЕРТ: Что такое реструктуризация в терминах PwC, какие виды реструктуризации
бывают?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Мы выделяем несколько видов реструктуризации. Первое - это реструктуризация
финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с
целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того,
что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для
большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это
организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с под-
чиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности.
Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные
виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.
ЭКСПЕРТ: Если компания захотела увеличить эффективность своего бизнеса, и она обращается
к консультанту, ваши первые шаги в этом направлении?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: При возникновении вопроса по реструктуризации, первое, о чем идет разговор
- это о возврате средств на вложенный капитал. И здесь очень важно понять структуру
активов, какая доля непрофильных активов у компании, это первое. Второе - это сколько
временных ресурсов руководства уходит на управление той или иной категорией
активов.
ЭКСПЕРТ: Как компания может осуществить для себя выбор метода
реструктуризации?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Конечно, при выборе необходимо учитывать специфику деятельности
своего бизнеса, международный опыт. Однако лучшим аргументом за выбор того или иного
метода реструктуризации является построение так называемого financial business case, финансовой
модели компании. После того, как она построена, становится понятно, что тот или
иной метод реструктуризации даст в денежном выражении. И уж тогда менеджменту компании
бывает тяжело пойти к акционерам и сказать, что я этого не сделал, хотя это нам дало бы
6 миллионов долларов дополнительной прибыли каждый год. Мы неоднократно проводили
юридическую реструктуризацию, и в компаниях было очень много внутренних противников
этому. А когда мы показали им, что, вот, доллар прибыли дошел до кармана акционера с потерей
в два раза меньшей, нежели сейчас, то тут уже никакие ни социальные, ни политические
доводы оказались не нужны.
ЭКСПЕРТ: Насколько велики непрофильные активы для российских компаний по сравнению с
мировой практикой?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Они просто ужасны. На самом деле ведь и внутри производства очень
много непрофильного. В свое время я был на Тульском машиностроительном заводе, там
производили торговое оборудование. Мы спрашиваем у руководителей, производство
ТЭНов, это у Вас профильные активы? Они говорят: да, мы их производим и считаем профильным
направлением. При этом на Западе производство ТЭНов не является профильным,
на предприятии, которое занимается производством печей. У них отдельно действуют высокока
чественные производители ТЭНов, которые могут поставить Вам любую деталь, и она
будет поставлена в необходимое время, значит, в необходимом количестве, соответствующего
качества. А у тульских машиностроителей этих непрофильных производств было подавляющее
большинство.
ЭКСПЕРТ: Эта проблема непрофильных активов, ведь можно убрать их, а можно оставить и
управлять ими. Для российских промышленных компаний, что лучше?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: В каждом отдельном случае действовать надо очень осторожно. Как пример,
"Лукойл". В прошлом году они проводили тендер на продажу своего подразделения, которое
занималось бурением. И здесь нет такого принципа: продавайте все - это неправильно.
Надо очень внимательно изучить инфраструктуру вокруг своих предприятий и понять, а
не приведет ли эта продажа к снижению эффективности своего собственного профильного
бизнеса? И здесь очень внимательно нужно оценивать, сможете ли вы обеспечить стратегическую
независимость по ценам. Вот это очень важный аспект.
ЭКСПЕРТ: Какие альтернативы существуют, кроме продажи
непрофильных активов?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Существует пять основных вариантов работы с непрофильными активами:
немедленная продажа, продажа с предпродажной подготовкой, банкротство, вариант оставить
данный актив в рамках компании, но с выделением в отдельное юридическое лицо,
или вариант оставить его просто в рамках данной компании.
ЭКСПЕРТ: Какие преимущества вы видите в глубокой
специализации?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Одно из них - это высокое качество продукции. Посмотрите, на итальянскую
промышленность, большинство компаний узко специализированы. В свое время они закупали
у нас электродвигатели без валов. И наши поставщики очень удивлялись, как можно поставлять
электродвигатель без вала основного? А в Италии валы просто не были нужны, потому
что итальянцы сами имеют десятки производителей валов разной модификации очень высокого
качества. Правда, чтобы прийти к такой специализации Италии потребовались
десятилетия.
ЭКСПЕРТ: Если мы говорим о профильных и непрофильных активах, как часто в российских
компаниях профильные активы являются донорами, а непрофильные реципиентами?
СЕРГЕЙ БАЗОЕВ: Это происходит постоянно. В начале прошлой недели я встречался со
старшим вице-президентом крупной российской компании, и она мне сказала, что у них есть
основной бизнес и еще 40 непрофильных предприятий. По ее словам, каждый день приходят
представители этих компаний и просят по два, по три миллиона. И это разные компании, на-
чиная от транспортных предприятий и заканчивая сельскохозяйственными комплексами,
вплоть до производства хлеба.
ЭКСПЕРТ: Насколько нефтяники активно проводят политику по управлению непрофильными
активами?
АЛЕКСАНДР ТЕМКИН: Для крупных российских нефтяных компаний работа с непрофильными
активами - это обязательное домашнее задание. Потому что во многом акционерная
стоимость этих компаний зависит от того, насколько компания эффективна в управлении и
насколько прозрачна структура ее активов. Да и западным контрагентам с ними становится
проще разговаривать, когда соответствующий баланс не обременен или обременен в меньшей
степени какими-то производственными подразделениями, которые ничего общего не имеют
с традиционным нефтегазовым бизнесом.
ЭКСПЕРТ: Какие успешные проекты по реструктуризации были осуществлены в мире за последние
10 лет?
АЛЕКСАНДР ТЕМКИН: Приведу пример из нашей практики. Крупнейшая металлургическая
компания Словакии являлась собственностью частных акционеров и правительства Словаки
и в конце 1998 года объявила дефолт по кредитам на общую сумму свыше 500 миллионов
долларов при обороте в 1 миллиард 400 миллионов долларов. PricewaterhouseCoopers была
привлечена банками-кредиторами для содействия в анализе ситуации, а также возможной
финансовой и операционной реструктуризации. За два последующих года эта компания была
преобразована из убыточного предприятия с отрицательными денежными потоками в прибыльный
бизнес, и ее финансовая задолженность перед банками была реструктурирована без
каких-либо финансовых потерь для кредиторов. При этом часть непрофильных активов была
продана, включая и футбольный клуб, и комбинат общепита, и жилые комплексы для работников
(переданы муниципалитету). На завершающем этапе реструктуризации эта компания
была продана стратегическому инвестору и на сегодняшний момент является его самым прибыльным
подразделением.
|
Facebook
