Материалы интервью с младшим партнером McKinsey Михаилом Шамолиным
ЭКСПЕРТ: Как, на ваш взгляд, грамотнее спланировать процесс реструктуризации для крупнейших
промышленных российских компаний?
МИХАИЛ ШАМОЛИН: Сама по себе реструктуризация не несет какого-то смысла. Делать
реструктуризацию ради реструктуризации? Нет, просто люди пытаются повысить стоимость
своей компании и для этого применяют различные способы.
Если мы говорим о реструктуризации, то на практике это означает разделение бизнесов,
разделение их отчетности, управления этими бизнесами таким образом, чтобы было понятно,
сколько бизнес зарабатывает, на каких рынках он играет, какие у него конкуренты, какие
перспективы? Ведь в российских компаниях очень часто бывает по нескольку видов бизнесов.
И нет ни прозрачной отчетности, ни четкого учета. И получается, что один бизнес, который
зарабатывает больше, должен спонсировать другой, который зарабатывает меньше или вообще
не зарабатывает.
При этом для собственника и менеджмента, самое главное - понять, насколько этот бизнес
зарабатывает или не зарабатывает деньги. Если они сумеют это понять с точки зрения управлен
ческой отчетности, тогда мы можем уже принимать решение: зарабатывает ли этот бизнес
достаточно, по нашим требованиям, возвратного капитала или он зарабатывает недостато
чно. Если он зарабатывает недостаточно, можем ли мы каким-то образом повысить его эффективность:
увеличить продажи, понизить затраты? Или не можем, и тогда его нужно продавать
или еще что-то с ним делать.
ЭКСПЕРТ: За счет чего достигается повышение стоимости компании, в том числе многопродуктовой,
ведь большая часть компаний в России - это многопродуктовые компании?
МИХАИЛ ШАМОЛИН: Если у нас есть некий конгломерат бизнеса, то первое что мы делаем,
это разделяем его отчетность. Вы знаете, что из 5 бизнесов два теряют деньги, а три их зарабатывают.
Даже просто путем сокращения убытков этих двух бизнесов и вывода их на какую-то
прибыль, мы уже повышаем свою стоимость, хотя бы на ту сумму, которую мы получаем за
счет сокращения этих потерь. Если мы их продаем, опять же мы повышаем свою стоимость.
Конечно, все зависит от конкретной ситуации. Если, например, ваш бизнес с учетом вашего
портфеля очень и очень прибыльный, и с дальнейшим развитием этого бизнеса мы видим, что
ничего не изменилось, никакого изменения стоимости не происходит. А изменение стоимости
появляется тогда, когда у инвесторов появляется ожидание большего возврата от тех или иных
бизнесов. То есть, инвестор смотрит и видит: вот менеджмент делает такой-то шаг, это означает,
что потенциал у бизнеса вырос, что можно больше зарабатывать, там, что есть перспектива.
ЭКСПЕРТ: Как определить, какой бизнес является
профильным для компании, а какой нет?
МИХАИЛ ШАМОЛИН: Менеджмент сам решает, какой бизнес для них профильный, какой -
непрофильный. Как пример, можно взять большую металлургическую компанию, очень большую,
понятно, что производство стали и стального проката - это для них профильный бизнес.
Ну, тут же начинаются вопросы, а ремонтные цеха и ремонтные службы при предприятии - профильные
или непрофильные? Аргументов и за тот, и за другой вариант много. Правда, есть и совсем
непрофильные бизнесы. Например, производство автомобилей - точно непрофильный бизнес,
производство хозяйственного мыла у стального комбината - точно непрофильный бизнес.
ЭКСПЕРТ: На ваш взгляд, какой бизнес эффективнее
монопродуктовый или многопродуктовый?
МИХАИЛ ШАМОЛИН: На верхнем уровне абстракции такие заключения делать не очень
корректно? Все зависит от того, как управляется компания или конгломерат компаний. Если
я, например, являюсь директором стального комбината и попутно занимаюсь производством
деталей для летающих тарелок, унитазов, то я, скорее всего, не буду успевать руководить всем
сразу, и мой комбинированный бизнес будет недостаточно прибыльным.
Если же я, к примеру, являюсь главой холдинговой компании или корпоративного проекта,
у которого бизнес-единица - металлургический бизнес, бизнес-единица - унитазы, бизнес-
единица - летающие тарелки, тогда у меня все три бизнеса могут быть очень и очень прибыльными.
Или другой вариант, если у меня в каждом из этих бизнесов сидит очень грамотный менеджер.
Когда у меня в каждом из этих бизнесов есть грамотная команда, специализирующаяся
в своей рыночной нише, и я, как корпоративный центр еще создаю добавленную стоимость
за счет выполнения стратегических функций, то это тоже может быть чрезвычайно прибыльный,
чрезвычайно интересный бизнес.
ЭКСПЕРТ: В ходе реструктуризации многие компании на Западе стремятся к сокращению издержек,
в том числе и за счет увольнения персонала. Как Вы считаете, насколько сейчас распространена
в России эта практика, потому что еще в середине 90-х годов увольнения были явлением
повседневным?
КОНСУЛЬТАНТ: Те компании, с которыми я работаю, очень неохотно сокращают персонал.
Вполне возможно, это из-за того, что себестоимость рабочей силы пока у нас очень низка и
составляет не очень большую долю в общей себестоимости. При сокращениях также возникает
много сложностей, ну, а выгода в итоге не очень большая. И, последнее, что хотелось бы
в связи с этим отметить - это то, что система оборудования на российских компаниях требует
присутствия гораздо большего количества людей, чем на Западе.
Поэтому российские компании сейчас идут в основном по пути оптимизации производства
путем сокращения расходов материалов, расходов энергии, повышения производительности.
Очень много таких примеров.
|
Facebook
