Основные тенденции развития отрасли биотехнологий (Морозов Д. В., президент группы компания «Биокад»)
Морозов. Я какое-то время назад был в Токио, где проходил обучение в бизнес-школе. Там была программа обучения молодых менеджеров. Хотел бы вкратце поделиться с вами теми наблюдениями и размышлениями, которые я вынес из этой поездки.
Есть один, на мой взгляд, великий профессор, один из самых выдающихся людей в Токио. Это профессор Акумура, он специализируется на вопросах стратегии и управления инновационными процессами. Есть еще Симагути, гуру японского маркетинга, возглавлявший Ассоциацию маркетологов Японии.
Когда ездишь по Токио, смотришь на то, как они живут, начинаешь размышлять, а как же такая маленькая страна без большого количества нефти и газа, без большого количества лесов, площадей и тому подобного построила достаточно комфортную жизнь? В любом уголке Японии можно достаточно качественно жить, и люди много трудятся. Почему они трудятся, и над чем они трудятся? Это достаточно важный был вопрос, когда это обсуждалось. Почему у них так, а у нас — по-другому? Я думаю, когда вы ездите за границу, многие из вас задаются таким же вопросом.
На этот вопрос очень сложно ответить, практически невозможно. Это от многих вещей зависит, но тут приходится констатировать, что та стратегия, которая у нас — это энергетические ресурсы продавать, она не очень интересная. Нет ничего проще, чем разрабатывать скважины и затем продавать сырье.
А что же все-таки нужно сделать для того, чтобы в нашей стране создать реально инновационный бизнес и зарабатывать не путем выкачивания сырья из трубы, а посредством людских ресурсов, если хотите мозгов, интеллекта, таланта. Возможно ли создать продукт, который представляет ценность и одновременно с этим не связан никаким образом ни с сырьем, ни с каким-либо бюджетным воровством?
Совершенно понятно теперь, каковы основные мировые тенденции, куда движется бизнес.
И очень важно выбрать такое направление деятельности, которое бы совпало по перспективности с тем, что уже есть в мире. Для чего это необходимо? Для того чтобы вы сегодня, занявшись чем-то в определенный промежуток времени, после этого не оказались за бортом. Сегодня вам кажется, что ваш бизнес перспективен, но это, образно говоря, окно может закрыться послезавтра.
Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес жил много лет, вам надо постараться рассчитывать на перспективу. Изучайте тренды, статистику, то, что может быть интересно потребителю сейчас или в обозримом будущем. Ну, например, есть тенденция старения населения, есть тенденция повышения благосостояния жизни в стране, была, по крайней мере, и начали появляться новые услуги, которых раньше не было.
С тенденцией к повышению уровня жизни, кстати сказать, связан целый ряд интересных явлений. Например, появилась потребность в здоровом питании, стало модным фитнес-движение.
То есть ваша задача — предусмотреть тенденции, которые будут иметь место ближайшие пять-десять лет. За это время все может очень измениться. Поэтому, чем дальше вы, так сказать, забрасываете удочку, чем дальше вы видите перспективу, тем больше вероятность того, что вы до того момента, как выйдете на рынок со своей продукцией, инновацией, не убедитесь в том, что это уже будет никому не нужно.
Это важный вопрос. Вернувшись из Японии, я стал размышлять. Можно ли, к примеру, сделать какую-то биотехнологическую компанию в стране? Понятно, что биотехнологии — это достаточно перспективный бизнес. Почему он перспективный? Потому что наблюдается тенденция к старению населения. Это говорит о том, что возрастет спрос на качественную фармацевтическую продукцию. Появляется большое количество болезней: СПИД, гепатит, различные виды гриппа и так далее. Это приводит к тому, что опять фармацевтические или биотехнологические компании начинают решать эти проблемы. Они выходят на новые рынки, находят новое финансирование, занимаются новыми разработками.
Итак, надо признать, что рынок биотехнологий растет. Растут и лекарственный рынок, и рынок всевозможных вспомогательных средств для лечения, и рынок услуг. Это связано с понятными тенденциями. Это дает нам, во-первых, увеличение спроса, во-вторых, это хороший задел для развития компании, меньше конкуренции. Если вы предугадали тенденцию и прямо оказались там, где надо, то конкуренция первоначально будет очень небольшой, какое-то время вы сможете занимать лидирующие позиции, особенно если у вас есть какие-то патентные права.
Вы можете как минимум, если вы плохо работаете, расти вместе с рынком, а если вы хорошо работаете, вы должны удержать рынок. То есть темпы роста — они, и это очевидно, создают некое развитие для вашей компании. Вот это принципиально важно — работа на растущем рынке. На рынке, на котором наблюдается спад, стратегия работы другая, там приходится сталкиваться с другими трудностями. Там от вас уже, я думаю, мало что будет зависеть.
Итак, вы выбрали, чем хотите заниматься. Как начать? Это простой вопрос. Например, у вас разрабатываются уникальные инновационные технологии. Как начать вообще извлекать деньги из того, что вы разрабатываете? И здесь я акцентирую внимание даже не на деньгах, а, скорее, на привлечении инвестиций. Вы должны очень хорошо представлять себе технологию ведения бизнеса. Другой принципиальный момент — продажа готового продукта.
Подумайте о таком: если у вас есть возможность начать продавать до того момента, как вы уже создали продукт, постарайтесь это сделать. Что имеется в виду? Например, вы разрабатываете какую-то технологическую инновацию или какой-то продукт. Постарайтесь найти какой-нибудь аналог, стать его дилером, дистрибьютором, и попробуйте начать продавать нечто подобное. Что получится в результате? В этой ситуации в результате вы уже начнете с кем-то общаться. Вы сделаете маркетинговый анализ, поймете, каким образом этот продукт продается, поговорите с теми людьми, которые ее потребляют. Это станет для вас очень большой подсказкой. Почему? Потому что вы сразу поймете, какими еще свойствами должен обладать ваш продукт. Вы получите самую первую информацию с рынка от тех людей, которые этот продукт потребляют.
То есть если вы совмещаете эти процессы, я считаю, у вас очень сильно повышается вероятность успеха в вашем деле. Только по одной причине — вы сразу начнете чувствовать рынок. Это вообще принципиальный момент, поскольку вы увидите тех людей, для которых вы разрабатываете свой собственный продукт. И вы начнете с ними разговаривать, и потом вы поймете: может, ваш продукт не совсем такой, может, он в своем нынешнем виде не так будет интересен потенциальному покупателю?
Одновременно с этим вы преодолеете сложный момент выхода на рынок. Почему на рынок тяжело войти? Потому что вас там никто не ждет. Вы там никому не нужны. Там уже есть вам подобные, которые успешно зарабатывают деньги на рынке. И появления вас в лучшем случае, не заметят, в худшем случае отреагируют не очень хорошо, а может быть, и агрессивно. Я вам расскажу о нескольких ситуациях из нашей жизни.
Если вы что-то производите, вы должны очень четко понимать, чьи потребности вы удовлетворяете. Это самый главный вопрос. Кто вам даст деньги за то, что вы произвели или разработали?
Вы очень четко должны понять: у организаций нет потребностей. Есть потребности только у людей.
Прежде всего попытайтесь выявить те потребности, которые есть у конкретных людей в конкретной организации. Не у самой организации, по вашим неким внутренним соображениям, а у конкретных людей в конкретной организации.
Это все очень важные моменты на начальном этапе. Давайте особо запомним такой нюанс, я о нем говорил: постарайтесь начать продавать похожие вещи или товары, или услуги, то, что делает другой. И потом постепенно начинайте изменять собственную продукцию. Вы сэкономите огромное количество времени и сил.
Реплика из зала. Другими словами, Вы предлагаете на начальном этапе помогать своим потенциальным конкурентам?
Морозов. Да, я считаю, что это очень полезно.
Реплика из зала. То есть делать за них их работу?
Морозов. Нет, вы не делаете их работу за них, а вы делаете за деньги эту работу, это во-первых. А во-вторых, это очень полезно — помогать своим конкурентам, для того чтобы учиться. Потому что если они на рынке уже присутствуют, значит, они этот путь уже прошли. Они уже знают, какие целевые группы потребляют этот самый продукт. Они уже сделали маркетинговый анализ. Мало того, они уже даже понимают, какие характеристики вашего продукта надо подчеркивать, а о каких умалчивать. И эта учеба дорогого стоит. Не «парьтесь» по поводу своих конкурентов, будет у них объем рынка больше или меньше, вам это должно быть все равно.
Дальше я, с вашего позволения, продолжу рассказ на личном примере. Когда мы только начинали «Биокад», было всего два инвестора — я и мой друг. Поняли, что надо торговать. Торговать чем? Похожими вещами.
Я пошел в бизнес-школу, она называется «Арсенал», находится здесь, в Москве. Там готовят менеджеров по продажам. Я рассказал им о том, что хочу создать биотехнологическую компанию с нуля, но хотел бы для начала поучиться.
А собственный продукт у вас будет небыстро, если вы идете на рынок со своими инновациями. Собственный продукт у вас будет года через 3—4 в лучшем случае. А учитывая, как все у нас в стране «быстро» происходит, может быть, еще больше времени потребуется. А вам это время надо прожить. Понимаете, о чем я сейчас говорю? И не просто прожить, а еще надо платить зарплату сотрудникам. И плюс ко всему должны быть еще какие-то средства на развитие компании в этот период.
Это сложная задача. Можно плюнуть на все, перестать заниматься своими инновациями, каким-то своим инновационным бизнесом, пойти наняться на работу, выполнять ее от «А» до «Я», переложить ответственность на руководителя и эту тему закрыть. Но если вы твердо идете к намеченной цели, вам надо понимать, как это делать, как распределить имеющиеся ресурсы.
Следующий этап. Вот, предположим, вы организовали небольшую компанию, которая какие-нибудь электронные приборчики продает для ученых, а сами вы в это время разрабатываете свой электронный приборчик и думаете, что он будет лучше, более востребованный и т. д. Нужно готовить информацию. Прежде всего, вы начинаете анализировать. Вы собираете мнения клиентов об этом продукте, их пожелания, и прикидываете, как с учетом их должен выглядеть ваш прибор.
Каждый сам должен определять, в чем же будет новизна такого продукта, который он планирует создать? И как сделать так, чтобы потребителю было комфортно пользоваться этой разработкой.
В этом смысл первого шага. После того как вы начали с ними дискутировать о том, что вы продаете, пытайтесь как можно больше узнать о том, как вам развить свой продукт. Вы получили уникальный доступ к рынку и к рыночным знаниям, которыми обладают ваши клиенты. Здесь вам надо сразу начать думать. Как только у вас появился первый человек, который купил продукт конкурента, нужно сразу начинать думать: как я сделаю свой продукт лучше, и что он хочет, чтобы он действительно признал, что этот продукт лучше?
Этот подход хорош тем, что вы уже знаете, чего хотят клиенты, с которыми вы общаетесь, и при выходе на рынок у вас не создается некоего «метания» по поводу того, что же нужно делать дальше. Тут у вас все налажено.
Хотел бы затронуть еще такую тему. Вот у вас есть опытный образец. Но как сделать его конкурентоспособным? Нужно понять, каким критериям ваш продукт должен отвечать. Вот каким критериям? Как только вы скажете, каким критериям, тогда уже будет понятно, как это сделать. Да, безусловно, цена.
Прежде всего на этом этапе вам надо попытаться выпустить продукт с минимальными затратами. У вас ведь нет денег на то, чтобы строить завод, у вас нет денег на, чтобы покупать помещение. Я вас очень предостерегаю от того, чтобы вы на первом этапе вбили деньги в покупку чего-либо, пока у вас основной бизнес не идет. У вас нет денег. Значит, вы должны на этом этапе постараться не вкладывать их в те активы, которые не приносят вам денег сразу. Например, если вы купили здание и дальше сами себе строите фантазии о том, что развернете там производство, потом выпустите этот продукт и его продадите, — это очень опасный путь. У вас пока нет ничего. Значит, и денег у вас тоже нет, потому что вы только начинаете свой инновационный путь. Поэтому вам надо действовать минимальным и средствами. Можно арендовать помещения, возможно, даже подумав о какой-то совместной деятельности с каким-либо институтом, пообещав ему поделиться в дальнейшем. Или еще что-то. Но самое главное, о чем я вас прошу, предостерегаю: не тратьте деньги сразу на приобретение каких-то крупных материальных ценностей.
Реплика из зала. Тогда такой вопрос: откуда же берется эта минимальная сумма денег, которую я не должен тратить?
Морозов. Во-первых, вы какое-то время продавали товар конкурентов. И это вам позволяет покрыть какие-то минимальные расходы. Конечно, вам придется еще доплачивать. А есть еще ведь уставной капитал. Скинулись с друзьями — и вперед. Я сейчас не говорю о венчурных фондах, там более сложные механизмы.
Если вы продаете с прибылью, то, да, у вас уже появляется прибыль, которую вы можете инвестировать в создание продукта. У вас вряд ли там будет много прибыли. Сначала вы эти деньги берете и свою инфраструктуру содержите, которая вам нужна. Вам нужны торговые представители, вам нужны те люди, которые следят за рынком постоянно. Вы в первую очередь стремитесь заплатить им зарплату.
Есть другой механизм, когда вы используете так называемый собственный капитал. Это ни что иное как деньги акционеров и, возможно, ваша прибыль, которую вы не потратили и которая у вас осталась после поощрения сотрудников.
У вас задача — выпустить продукт с минимальной себестоимостью. Поверьте мне на слово, все ваши конкуренты будут максимальными средствами повышать планку выхода вашего препарата на рынок.
И дальше, когда мы наладили продажу всевозможных препаратов, произошла интересная ситуация. Мы начали строить завод. И мы начали проектировать его под несколько продуктов (11 продуктов), потратили кучу денег. Но чем ближе к окончанию строительства, тем больше обострялся вопрос: а выпускать-то что? Понимаете, такой простой вопрос. Сами продукты-то в чем заключаются?
Конечно, у нас было представление о том, какие продукты будут производиться на первом этапе, какие — на втором, какие — на третьем. Такое представление было. Но были еще и некие иллюзии. Этот завод постепенно строился, там что-то происходило. А бессмысленность ситуации становилась все более отчетливой. Становилось понятно, что вроде бы предприятие готово, а продуктов нет, не удается ни с кем договориться о реализации.
В тот самый момент обанкротился известный советский институт — Институт инженерной иммунологии в поселке Любучаны. У них совсем было все плохо, был назначен временный управляющий. И тогда я подумал: мы здесь бьемся, не знаем, как обеспечить поставки, а тут целый институт под боком, почему бы не воспользоваться его ресурсами? И в конце концов мы со своим партнером подумали и выкупили долги этого института.
У нас на балансе оказалось пять тысяч квадратных метров площадей. Что с ними делать — непонятно. Такая ситуация у нас была. И дальше эта ситуация развивалась в нескольких направлениях. Кстати, как вы считаете, от чего зависит партия, количество производимого продукта? На мой взгляд — прежде всего от потребностей. Зачем производить много, если это никому не нужно? Поэтому недостаточно просто иметь определенный потенциал, главное — иметь четкую обратную связь с потребителем.
У вас на входе есть какое-то количество денег тех, кто готов потратить их на ваш продукт. Дальше вы должны где-то взять деньги для того, чтобы само производство организовать. Чем упрощается этот процесс, если вы не знаете, кому чего нужно? Мы точно знаем, что то количество продукции, которое мы сделаем, мы продадим, а это значит, что вы можете спокойно идти в банк и просить кредит. Ведь если вы не знаете, сколько вы потом сможете продать, как вы можете деньги просить? Разве вы не можете брать деньги в банке на зарплату своих ученых? Неважно, что получится. Вдруг они, ученые, что-то не разработают, а кредит надо будет отдавать, проценты надо будет платить. Такая жесткая жизнь. И потом придут приставы и опишут вашу маленькую лабораторию.
Заемы нужно брать минимальные. Стараемся, как можно меньше потратить. А теперь такой вопрос. Чем отличается ваш сегодняшний бизнес-план, который вы сейчас будете предоставлять банку, от того бизнес-плана, про который мы говорили в начале этой дискуссии? Тем, что у нас денег намного меньше. Понятно почему? У нас физически денег существенно меньше, потому что вы их, эти деньги, потратили на совершенно конкретную партию товара. А если бы вы начали писать бизнес-план тогда, когда вы еще просто пришли с некой идеей, то как бы вы могли его написать? Вы же не знали, кто у вас купит эту разработку? Следующий вопрос: чего вы не знали? У вас не было представления, как это продать? Какие, например, существуют дисконты в цепи продажи. Как вы можете посчитать? Вы видите, что товар стоит 30 рублей. За сколько вы его должны продавать дистрибьютору? Какова премия дистрибьюторам, кто будет участвовать в продаже вашего товара? Сколько вы потратите на продвижение этого товара? Сколько уйдет на содержание ваших представителей, которые будут общаться с клиентами? То есть это говорит о том, что в тот момент, когда зарождается некая бизнес-идея, у вас очень слабое представление о том, что вы будете делать.
Что еще здесь важно в тот момент, когда вы уже планируете свою партию? Вы уже практически свой инновационный продукт сделали. Вы с кем-то договорились, что-то арендовали, что-то купили. В банке попросили намного меньше денег под совершенно понятные проценты. Вот уже почти заключен контракт по договоренности, у вас уже с большой вероятностью это купят. Что еще надо сделать?
Ну, конечно, вам надо потратить немного времени на патентование, получить хотя бы российский патент. Но на самом деле защита на уровне патента — это достаточно сложная вещь на цивилизованных лицензионных рынках. Самая большая защита — это предпочтение ваших потребителей.
Теперь, в завершение нашей беседы я хотел бы немного поговорить о мировых тенденциях в области биотехнологий, а конкретно — биофармацевтики.
На мой взгляд, самое большое, что мы, к сожалению, в стране еще делать не умеем, это гомолизуемые антитела. Это специальные человеческие иммуноглобулины, которые уже нацелены на какую-то конкретную мишень. Что сейчас получается? Я попробую вам привести пример из онкологии. Есть сложные опухоли. Предположим, проводится традиционная химиотерапия. Опухоли очень быстро восстанавливаются, и эти клетки намного более агрессивны и более бессмертны, чем обычные клетки организма. Мы против них применяем всевозможные химические препараты. Гробим организм, люди лысеют, плохо себя чувствуют, облучаются внутренние органы.
И вот, основная тенденция сейчас заключается в отходе от общей химиотерапии к таргентным препаратам. Что такое таргентный препарат? Предположим, есть раковая клетка. Есть клетка, на поверхности которой экспрессирован такой маленький белочек. Мы знаем об этом белочке, что он свойственен всем раковым клеткам такого-то типа. И мы понимаем, что в случае, если мы лекарство доставим точно до этой клетки и не будем по всему организму разводить, то тогда эффективность вашего лечения будет гораздо выше. Зачем глушить все клетки в организме, если вы можете совершенно конкретно ударить в ту клетку, которая вам нужна? На поверхности этой клетки «висит» такой маленький поверхностный белок. Потом делают специальные антитела. Это иммуноглобулины, которые состоят из двух частей. Эти кусочки связаны именно только с тем белком, против которого он предназначен. Когда к вам попадает какой-то болезнетворный агент, ваш организм сам вырабатывает такие вещества. Потом они сцепляются с этим болезнетворным агентом, его нейтрализуют и дальше выводят.
Вот сейчас методом генной инженерии создаются такие объекты, которые направлены на взаимодействие только с одним видом белка. Сначала вы создаете специальную конструкцию, у вас должна быть последовательность, как это все сделано. Вы ее наращиваете, очищаете и вводите человеку. И она уже не просто «гуляет» по организму и уничтожает все подряд, а находит именно нужную клетку и с ней работает. Таким образом, сейчас происходит движение в область так называемых таргентных препаратов. Этого в России пока не делают, но это большой прорыв, и за этим будущее.
Существует еще большое количество направлений, которые перспективны. Например, вакцины. Раньше мы в человека вводили какие-то кусочки микробов, которые дальше вызывали иммунный ответ. В организме вырабатывались антитела. Сейчас все более популярной становится рекомбинантная вакцина. Я считаю, что есть у этой технологии определенное будущее. Буквально на позапрошлой неделе мы с кубинцами придумали вакцину для лечения рака легкого. Там очень интересный подход. Один белочек и еще один кусочек от микроба. Они их вместе соединили, и при вводе в организм образовываются уже сами антитела, так называемый естественный иммунный ответ, и эти антитела, как считается, блокируют один важный белок, который способствует росту опухоли.
Безусловно, есть большой интерес к стволовым клеткам. Вот два года назад было зарегистрировано и официально допущено к применению только два препарата на основе стволовых клеток, которые применялись при очень сложных травматических состояниях. И было более-менее доказано, что это работает.
Реплика из зала. Мне кто-то говорил, что в работах по стволовым клеткам дальнейшие шаги невозможны.
Морозов. Есть, безусловно, конъюнктурные проблемы со стволовыми клетками. Там очень много проблем, вплоть до того, о каких клетках речь-то идет. Они же разные.
На самом деле при использовании стволовых клеток есть определенные этические проблемы. Очень часто, особенно на заре увлечения стволовыми клетками, брали прямо абортный материал. Понимаете, что это такое? Это зародыш. Брали абортный материал, просто его разрушали, и все то, что разрушали, вкалывали людям. Но там огромное количество всевозможных проблем, они не столько этического, сколько научного, технологического плана. И главное здесь — не навредить.
