Общее и стратегическое управление инновационными компаниями (Маршев В. И., д. э. н., профессор кафедры управления производством экономического факультета МГУ)

Маршев  В. И. Я видел, сколько было слушателей на предыдущей лекции, и я ожидал, что на моей лекции будет гораздо меньше слушателей. Мне кажется, что все мы хорошо представляем себе этапы создания инновационного бизнеса, но на практике далеко не у всех это получается.

Естественно, я буду отстаивать свою точку зрения, говоря о причинах удач и неудач. Не только в инновационном бизнесе, но и в любом. У меня такое ощущение, что к менеджменту, который, на мой взгляд, ключевой функционал, относятся примерно так, как... Все знают, как футбольные болельщики периодически покрикивают на игроков: «Мазила! Не туда бьешь!» И мне все время хочется попросить кого-нибудь из зрителей спуститься на поле и ударить по мячу. Я почти уверен, что получится далеко не у всех.

Тем не менее мы считаем, что менеджмент — это такая деятельность общечеловеческая. Она на самом деле общечеловеческая.

Меня просили немного рассказать о себе. Я довольно старый человек, мне через месяц исполнится 71 год. У меня семь образований и все они высшие. А теперь работаю на экономическом факультете МГУ, возглавляю кафедру управления организацией.

Что касается бизнеса, я на рынке считаюсь его «врачом». То есть я консультирую бизнес-структуры, имея за плечами опыт руководящей работы в ряде компаний разных профилей, и как член Ассоциации независимых директоров. И своих ребят, которых я обучаю в МГУ по программе general strategic management, я призываю к тому, чтобы стремиться стать «врачами» в этой области. Не только создавать компании, но и помогать другим их создавать.

В данный конкретный момент я занимаюсь «токсичными» активами. Это активы, которые попались в виде залогов в разные органы и финансовые институты, и прежде всего банкам. И когда банки попали в ситуацию кризиса, то выяснилось, что стоимость этих активов, которая закладывались еще, допустим, пару-тройку лет назад, сегодня уже не такая.

Тот «токсичный» актив, которым я занимаюсь сегодня, его стоимость упала практически на порядок. Вообще банкиры только деньги считают, и правильно делают. А что с этими активами делать? И они обратились к консультантам с просьбой помочь реструктировать эти активы. И один из таких активов — крупнейший аграрный бизнес в районе Подмосковья в 40 километрах от МКАДа.

Итак, предположим, что мы хотим управлять какой-то компанией. Прежде всего я хотел бы поговорить о специфике такой компании, неких характеристиках, присущих ей. Известный русский социолог Питирим Сорокин писал, что основная особенность развития любой организации, и особенно инновационной, состоит в том, что она всегда создается с нуля.

И первопричиной развития организации являются внутренние процессы, происходящие в ней. Я сейчас подведу вас к собственному определению того, что такое организация. Оно немножко отличается от привычных нам, и акцент будет на том, что специфика любой организации именно в этом, на мой взгляд.

Дальше я хотел бы поговорить об общем менеджменте организации как системы. Некие специфические моменты general management инновационной компании. А у инновационной компании это бывает даже раньше, чем у кого-либо. Все наверняка читали книжечки с названием «Инновационный менеджмент». Помните, на что нацеливают (наверное, у вас была уже такая лекция) инновационную компанию? В обычных компаниях с трудом воспринимают понятие, к которому вас приучают, если вы хотите создать компанию, с самого начала: «стратегия выхода». Не слышали такого словосочетания? Слышали?

Знаете, как здорово знать, каждый день приходя на работу, ответ на вопрос «чего стоит моя компания?» И это очень важный момент. Растет или падает стоимость — неважно. Главное, я имею ответ. Соответственно, я догадываюсь, что вчера мы натворили, и в итоге какой вклад был моих работников в эту компанию. И если вдруг придет покупатель, я уже знаю, как начать с ним торговаться. Поэтому стратегия выхода является ключевой.

И если кто-то из вас передумает и наймется в компанию неинновационного характера (а такое будет по жизни, явно, у большинства из присутствующих), это не значит, что вы внутри нее не будете исповедовать идеологию инновационности. Но приучайте своих коллег по компании, где вы будете работать, к тому, чтобы сотрудники, работники любили дело, любили то, что делают, и тогда им легко будет отвечать на два вопроса: «что я сотворил, какой я внес вклад?» и «чего стоит сегодня моя компания?»

Есть множество бизнес-моделей самих компаний и моделей strategic management инновационных компаний. Я постараюсь, если успею, рассказать сегодня об этом. Хотел бы также немного поговорить и в целом о том, куда движутся сегодня не просто компании и не просто управление инновационными компаниями, а управление развитием компаний.

Вообще любую организацию можно определить двумя признаками — она динамична и напоминает живой организм. И деятельность любой организации можно уподобить жизненному циклу живых организмов.

Давайте спросим друг друга: что такое организация? Вы употребляете такое понятие, как «инновационная организация». Что же такое организация вообще? Существует масса определений. Можно сказать, что это совокупность ресурсов, которые позволяют решать определенные задачи. Можно сказать, что это система, состоящая из элементов и связей между ними. Можно сказать, что это совокупность не менее чем двух лиц, обладающих одной общей целью. Все определения верны, но, на мой взгляд, самое лучшее то, которое характеризует организацию как систему, как совокупность между элементами и связями между ними. Вот таким определением предлагаю вам пользоваться.

Итак, в организации всего один, но мощный агрегированный элемент — это люди. Давайте теперь ответим на такой вопрос: чем отличается группа из двух и более от организации из двух и более? Также можно назвать целый ряд особенностей. Это и иерархическая структура, и общие цели. Основной момент здесь — структура.

В динамике, конечно, как всегда, все, что будет записано в структуре, начинает между собой взаимодействовать. Мы ищем, кому впарить продукт, мы ищем, как найти ресурсы, чтобы этот продукт произвести, и т. д. Термин «впарить» я сказал не для красного словца. Он сегодня у продавцов очень популярен. А вам-то как никогда надо задуматься над тем, как впарить какой-то новый продукт, который ни взрослые, ни юноши, ни дети не видели. Вы же не будете говорить в потребительских терминах. Вы будете говорить, наверное, как на предыдущей лекции. Конечно, вы перейдете на свой язык и должны быть лучше, больше, обширнее, выгоднее и т. д., и в итоге вы продадитесь.

Что такое связи? Это когда группа людей по обоюдному согласию решать открыть собственную организацию. Это и есть форма тех самых структурных отношений, связей. При этом часто отказываясь от своих каких-то индивидуальных потребностей, не полностью, но в некоторой мере, мы в итоге делаем все, чтобы группа была успешной.

Я вас прошу не увлекаться американизмами, иногда они мешают. Американцы придумывают модели в элементном виде, начинающиеся с одной и той же буквы. Это удобно для запоминания, и все к этому привыкли. Вот сегодня кого ни спроси модель маркетинга — скажут «4p» (или «5p», или «6p», или «7p», сейчас есть «8p»). Вот есть «7s» — якобы это модель организации. Я не очень согласен с такими определениями.

Определение перекочевало в модель. Модель — это образец, с которым вы можете работать. Если кто-то внутри организации будет наблюдать за ней, за ее поведением, он может наблюдать ее в терминах такой модели.

Один мой старый знакомый сейчас занимается созданием системы, которая называется «антиплагиат». Он и его команда придумали следующую модель: допустим, вы пишете магистерскую диссертацию, отправляете руководителю, и одновременно она проходит обработку в этой новой системе. Пока руководитель читает, система проверяет. Потом руководителю приходит точная информация о том, каков процент плагиата в вашей работе.

Еще на что я хотел бы обратить ваше внимание, опять уповая на то, что вы начинаете с нуля. Различайте два смысла жизни в бизнесе: рост и развитие. Рост — количественная характеристика любых понятий. Я спрашивал Юрия, своего знакомого: «Юра, как вы росли в динамике по количеству людей, оборотов и т. д.? И был ли момент в 8—9-летней жизни, в истории компании, когда вы стали ощущать, что вам не этот критерий нужен, не критерий роста численности персонала, доли на рынке и всего того, что достаточно легко измеряется?» В ответ прозвучал почти однозначный ответ, что, да, мы это почувствовали. Но просто не было времени поговорить, а не успел ему рассказать, какой смысл вкладывается в эти два термина, явно не тождественный. Один легко измерить количественно, другой.

Хотя термин «увеличивать способности своих людей, своих сотрудников и своих лично» перекочевал в strategic management под названием «competence» — «ключевая компетенция». Только на ключевых компетенциях вы будете отличаться от других.

Я также спросил его: «А как по поводу прибыли?» — «Вы знаете, нас это не интересует». Наивно звучит, правда? То есть миссия компании, на его взгляд, еще и в том, чтобы не увлекаться ростом, чтобы зарабатывать. Да, нужно, да, мы об этом думаем, но, в общем, это не самое главное. И стремиться надо к тому, чтобы мы (как здесь курсивом написано) умнели. Чтобы ваша организация все время напоминала такую научающуюся организацию, постоянно совершенствующуюся изнутри*. Есть такая фраза: «И вас мир найдет».

Сегодня модная тема — talent management. Ищут таланты во всех сферах деятельности, не только в IT или в высоких технологиях, вообще в каких-то близких к лучшим достижениям науки сферах деятельности, ну и в области маркетинга. Сегодня, например, весьма ценны маркетологи. Вот он говорил вам относительно разницы в ценах между софтом и «металлом». Так же и в функционалах. Сегодня очень дорого стоят HR-овцы. Ну и, конечно, универсальные менеджеры. У нас на сегодняшний момент есть такие специалисты, мы все их знаем. Для меня эталон такого менеджера — Александр Изосимов. Чем он интересен — он прошел три бизнеса, три отрасли. Он начинал на пиве, потом «Марс», потом «Вымпелком». Понимаете, какой интересный разброс? Ну, вот я беседовал с человеком, почти равным ему, вы его вряд ли знаете. Есть такой Басов — 33 года, из коих 3 года он занимался активами зятя — украинского президента Кучмы, и уехал оттуда, когда началась «оранжевая революция». Он одно время после этого работал в структурах у Усманова и ушел, потому что будучи генеральным директором, никак не может понять, чью волю, чьи решения выполнять. Над ним — пять собственников. Вот, Басов — такого плана человек, он ушел в агробизнес. Раньше он занимался угольным бизнесом. Перешел к Усманову, и сейчас мы его брали в один из бизнесов, газпромовский по происхождению, так и называется, «Якутгазпром».

Хороших менеджеров крайне мало. Вот еще пример — Гуус Хиддинк, сделавший из команды, которую никто еще не представлял, призеров чемпионата Европы.

Я в каком-то смысле призываю вас, чтобы вы задумались над тем, что вы сможете сделать из того, что у вас есть. Сегодня кризис показал, как важно уметь делать из того, что есть, какие-то осязаемые, фундаментальные вещи. «Надо научиться делать из того, что есть, то, что нужно другим», — замечательная фраза из книги «Партизанский маркетинг». Автора не помню, к сожалению. Люди обладают способностью и желанием создавать или приобретать ресурсы, которые им необходимы.

И еще одно предупреждение, которое оправдывает акцент на развитие. В истории бизнеса накопилась масса примеров, когда менеджер, увлекшись просто производством, в конце концов доводит компанию до банкротства. В начале XX века таковым был, если помните, господин Форд. Он снизил издержки так предельно низко, что любой его автомобиль стоил, по-моему, 299 долларов. И у него же конек был: дайте людям автомобиль, лишь бы он был черного цвета. А его вначале друг, а потом конкурент Слоун уговаривал, потом ругался с ним, потом, в конце концов, ушел от него и сделал «Дженерал Моторс».

Слоун осознал очень важную вещь: заниматься производством ради производства — это своего рода «управленческий мазохизм». Форд понимал, что это мазохизм. Он выпускал автомобили, он понимал, что он занимает площадку во дворе, он отнимает деньги у людей, тем самым создавая сам себе конкурентов.

И таких примеров много. У меня есть клиент из «ИЖ-Авто». Он по происхождению — инженер, раньше работал в Тольятти на ВАЗе заместителем директора по производству. Его назначают генеральным директором «ИЖ-Авто». Он занимается маркетингом и всем остальным. Он наращивает темпы производства и неимоверно гордился этим. А вы, наверное, знаете, что такое наши автомобили. Кому нужны эти автомобили, в том состоянии, в том виде, по той цене, того уровня качества? Это мазохизм.

Таких примеров много. Ловите себя на мысли, если вы займетесь бизнесом, в какой-то момент остановите себя и перейдите на режим развития своей инновационной компании.

Почему я сравниваю предмет нашего разговора с человеческим организмом? Чтобы познакомить вас с этими жизненными циклами. Чем они специфичны для инновационной компании? Вначале все, конечно, думают, как растет продукт и отрасль как совокупность этих продуктов, как принимают продукт. Жизненный цикл инновационной компании -очень модный термин, жизненный цикл команды вообще, и каковы инновационные, в частности? Это классика. Предоставим их некое описание, я не буду сейчас на них останавливаться. Вы входите, растете, развиваетесь, достигаете зрелости, ну, и, в конце концов, наступает финал, приходится закрывать компанию либо вовремя перебраться на другую кривую.

Этот вопрос уже задавался, говорили: «А вот технология разве не является толчком смены продукта?» Да, является, но надо же поймать момент и вовремя включиться. Вот такая модель вроде бы всегда трагична. Вот эта точка коварная, поймайте ее, догадайтесь за шаг до этой точки включить новый продукт. И так каждый раз. Примеров тому — масса.

Все можно измерить, если отслеживать по показателям, хотя бы раз в квартал смотрите, что происходит в отчетности, и как у вас эти дроби и разности показывают, и скорость, и ускорение, чтобы отслеживать динамику. Следите за этим. Да, рост есть, но ускорение-то — может быть отрицательным.

И такого работника, который хвалится этим, надо выгонять с работы, он не умеет управлять бизнесом и всеми моими активами, которые у меня есть. За элементарным ростом скрывается некомпетентность, чтобы обеспечить развитие. Много всякого рода моделей, если вам интересно, я эту презентацию вам дам, и много сейчас существует моделей жизненного цикла продукта, но эта модель, пожалуй, самая интересная, вы должны ее знать.

Эта картинка иллюстрирует книгу Джеффри Мура «О преодолении пропастей». Вы знаете, сколько здесь пропастей проглядывает, четыре. Они так медленно, медленно раздвигаются, и мало кто умеет перескочить вот эту вторую по-настоящему пропасть. То есть пробраться от инноваторов к тем, кому интересен продукт, еще можно — это первая пропасть.

По Джеффри Муру, первые новаторы, которые выходят на рынок, более-менее увлекают и даже продают. Это категория, посмотрите, как называется слайд, жизненный цикл принятия продукта. Он характеризует не нас с вами, как продавцов продукта, он характеризует тех, кто покупает наш продукт. И он выделил 5 категорий покупателей. Первая — это новаторы, которых не очень много, процента два с половиной — три. Затем — так называемые ранние последователи. Следуя в каком-то смысле моде, они увлекаются вот этими первыми. Далее — поздние последователи.

Лично я — ранний последователь, моя жена — поздний последователь, если начнет приобретать. Если он не купит, она ничего не купит. Есть люди, которые купили первыми, и это доставляет им удовольствие — это инноваторы. Вы сами к какой группе относитесь?

Есть еще увальни так называемые. Эта категория склонна покупать по остаточному принципу, секонд-хенд, и так далее. Пока все не воспользуются, не попользуются, не выбросят, они не купят.

Попробуйте определить, к какой категории вы относитесь. У многих не будет однозначного ответа, потому что ведь есть масса факторов, влияющих на выбор — и ваш возраст, и место, и продукт.

Есть такая масса моделей жизненного цикла. Они не сильно друг от друга отличаются, самая модная — модель 4, модель Грина, и Ицхак Адизес, тоже очень популярный исследователь, создал опросник, заполняя который, вы сами можете понять, на какой стадии жизненного цикла находится ваша организация.

Упомяну еще Эдит Пенроуз, которая еще 57 лет тому назад написала книгу, которая называется «Теория роста фирмы». И она очень смело выступила против тех, кто призывает придерживаться аналогии жизненного цикла биологических организмов и организаций, созданных людьми.

Если вы создадите с нуля компанию, любую, и особенно выстроенную на научных результатах двух и более авторов, чуть позже к ним присоединится предприниматель, который хочет вложить в эту идею деньги. Еще позже присоединится финансист. Может быть, где-то в это же время присоединится менеджер. Я называю тех людей, которые послужат источниками конфликта. Первая стадия творчества, к сожалению, завершается кризисом лидеров, и надо это как-то преодолевать. Будьте к этому готовы. Все умные, а менеджеры тоже неглупые. Предприниматель, который к вам придет, скажет: «Знаете, мне уже рассказывали, как вчера один молодой человек пытался свою идею коммерциализировать». И когда мы пытались доказать, что она может найти применение в другой области, он, конечно, не обиделся, не встал и не ушел, но чувствовалось, что он внутренне не слушает собеседника. Он пришел с мыслью довести свою идею до рынка. А ему, по ходу дела, неспециалист в этой сфере говорит: «А что, если попробовать из синхрофазотрона сделать какую-то карусель для детей?», примерно на таком уровне. Он говорит: «Что вы, что вы, я всю жизнь занимаюсь созданием этого продукта, я вижу, к чему его приложить».

Предприниматель обычно не ищет, но он знает, у кого взять деньги и как доказать тому, у кого есть средства, что планируемые затраты окупятся за какой-то определенный период времени. Так что будьте готовы к конфликту лидерства. Выход из него — руководство.

Кризис руководства, вернее, руководство как средство решения кризиса лидерства завершается, к сожалению, автономией. Но вы, наверное, худо или бедно, как магистры, знакомы со стадиями организации, которая формализует отношения в этой компании, и очень часто начинается дублирование в подразделениях. Сплошь и рядом, особенно в холдингах. У меня в холдинге есть бизнес телекоммуникационный, и есть холдинг инжиниринговый. И еще мы владеем одним крупнейшим портом, это не секрет, через который прокачивалось 75 миллионов тонн нефти из 150. Умножьте на цену, на баррель, не забудьте баррель умножить на семь, получите, сколько стоит 75 миллионов тонн.

И вдруг мы узнаем, что порт заказывает себе инжиниринговую работу, а у нас есть собственный инжиниринговый бизнес. Тогда, если не будет такого «коромысла» через генерального директора, никаких горизонтальных связей нет. Вот к чему приводит такое разделение полномочий. И вдруг мы обнаруживаем: во-первых, дублирование, во-вторых, расходование средств на каких-то функционалах, которые могли быть все. Ну, и так далее.

Давайте пофантазируем. Как, по-вашему, кризис роста, который был перед самым кризисом, чем он завершился, как он разрешался, что должно появиться? Вот вы бы, выросла ваша компания, пройдя все эти этапы, пройдя все кризисы, какой бы предложили инструмент, способ решения кризиса роста вашей компании. Интересно послушать.

Реплика из зала. Активизация.

Маршев  В. И. В каком смысле активизация, каковы критерии? Она всегда была, мы все активизировали. Деление на более мелкие составные, хорошо, что еще? Продажа. Еще? Ребрендинг, хорошо.

Реплика из зала. Продажа более крупной компании.

Маршев  В. И. Да, это весьма распространенный вариант развития событий. А что дальше? Это уже более серьезный вопрос. А если не продался? Если слился?

Я не знаю однозначного ответа, но мне очень нравится возврат на витке качества. Помноженные таланты компании, которые придут и придумают что-то такое для компании, она найдет в себе новые силы для развития. Есть пример японских компаний, которые существуют 1 400 лет, мостостроители какие-то. Они, конечно, по ходу жизни меняли бизнес, технологии, но название сохранили.

В отличие от живого организма, который вырастает и погибает, организации могут в жизненном цикле вернуться вдруг в детство, вернуться вдруг в состояние, которое до зрелости было. Вот почему такой подход подвергался в свое время критике Эдит Пенроуз.

Вот к чему я хотел вас подвести. В принципе, можно уподоблять организацию, компанию живому организму, но нельзя забывать и о тех случаях, когда такой подход будет неправильным.

Немного теперь о функционалах внутри организации. Не элементов, я подчеркиваю, а ролей, которые надо исполнять этим элементам. Менеджмент, производство, маркетинг, закупки, продажи, HR и так далее. Количество их все время менялось. Сегодня уместнее было бы перечислить следующие, и это полный перечень: HR, менеджмент, маркетинг, снабжение, сбыт (лучше — продажа), финансы, производство, икаунти, безопасность, PR, GR (отношения с государством), FR. IR — это отношения с инвесторами, раздробленный акционерный капитал, миноритарии, мажоритарии, и даже если только у вас, предположим, 2—3 собственника, вы должны с ними тоже общаться. Корпоративное управление — это в форме, например, совета директоров.

Очень интересная тема, особенно для вас, — конкурентная разведка. Есть пара книг на эту тему на русском языке. Есть RMD — это тоже ваш бизнес. Социальная ответственность, экология, культура. И можно было бы даже дописать, например, Knowledge Management, сегодня есть в компании knowledge-менеджеры. И другие, по потребности в них.

Скажите, пожалуйста, из названных здесь элемент «люди» самый важный? Значит, На ваш взгляд, какой номер важный, какое слово самое важное? Не торопитесь с ответом. Менеджмент? Все остальное можно отдать на аутсорисинг, поэтому... Да, менеджмент определяет все. Я бы хотел, чтобы мы сегодня расстались с ответом на этот вопрос так: «И др.». «И др.» важнее.

Скажите, пожалуйста, кто слышал про IR еще два года назад? Ну, три. Мало кто, единицы в мире. Кто слышал о том, что можно заниматься DR, и многие компании на этом выросли? Но не это главное. А помните совершенно о другом. С другого конца подойдите к этому. Если нам понадобится создать исполнительную роль переноса тещи владельца компании, я такую роль буду выполнять, потому что это минимизирует риски неудач моего бизнеса. Ну, вы пошли в бизнес. Кому не нравится — идите в консерваторию, там спокойнее, там можно просто наслаждаться музыкой. Но в бизнесе, к сожалению, логика именно такая, и не удивляйтесь, когда шеф вас нанимает по одежде, провожает по уму — к сожалению, наоборот. Роли, которые нужно делать, надо будет делать только ради того, чтобы миссия была выполнена или была достигнута та самая цель, ради которой вы пришли в компанию. Вы сами придумаете такие роли. И ответ на этот вопрос будет такой.

Боюсь, что у меня сейчас будет просто повтор. Последнюю фразу вы успели увидеть: минимизация рисков, которые предопределяют либо уничтожение роли, либо появление роли. У меня, например, два, три человека работают, или в малом инновационном бизнесе два, три человека. Вы должны знать об этих ролях. Ограничено время, ограничено число людей, но вы должны просто помнить, что роли, которые вам нужно исполнять ради спасения бизнеса, ради его роста и его развития, надо будет исполнять. Наймите или сами исполняйте. Плохо, когда понимание этого приходит только в кризисной ситуации. Все роли начинают взаимодействовать, и отсюда появляется это множество внутренних организационных процессов.

Вокруг организации есть внешняя среда. Логически что значит «внешняя среда»? Все, что не организация, есть внешняя среда. Их так много, этих элементов, их научились разбивать, но это условно. Например, микроокружение включает кого обычно? Кто помнит модель Майкла Портера? Что такое модель Майкла Портера, характеризующая внешнюю среду? Вы все это должны просто знать. Там пять элементов: конкуренты, поставщики, потребители. товарные заменители, субституты, по потребительским свойствам. И потенциальные конкуренты, которые тихо-тихо перебираются сюда.

Помните, что сегодня трактовка «конкурент» шире, чем продуктовая или даже рыночная. То есть я прихожу на базар — и место занято. На лавке написано «Помидоры», я прихожу со своими помидорами — и уже занято. Не это имеется в виду. Сегодня для нас понятие «конкурент» — это любой человек, который выходит на рынок с любым продуктом. Почему он конкурент для меня? Понятно почему: потому что он отнимает ограниченные финансовые средства у человека, и тот ко мне уже не идет. Конкуренцию понимайте гораздо шире.

Периодически инвентаризируя свое состояние, проверяйте, где я и где мой конкурент. Во-первых, научитесь, во-вторых, будете создавать, где я и что я, а в-третьих, что более даже важно, анализируйте причины его успеха и вашего неуспеха, почему он преуспел, а вы нет?

Помимо этого, еще масса других есть элементов внешней среды, точно так же как есть множество элементов макросреды. Здесь я вас знакомлю с разного рода причинами плохого состояния инновационных компаний. Вы знаете печальную статистику, до рынка доходит меньше 10% таких компаний.