Управление активами, 06.02.2013

Риск-менеджмент на российском финансовом рынке
Поделиться
Facebook Twitter VK


Вернуться к резюме

Распространенность систем риск-менеджмента в различных отраслях российского финансового рынка неоднородна. Тем не менее тенденции в российском риск-менеджменте не изменились: банковский риск-менеджмент по-прежнему остается самым массовым, пенсионный – самым динамичным, а наименее распространена практика риск-менеджмента на страховом рынке.

 



 
Ключевые признаки риск-менеджмента:
  1. Регламентированность процесса управления рисками.
  2. Коллегиальность риск-менеджмента.
  3. Регулярность риск-менеджмента.
  4. Наличие права голоса риск-менеджеров при принятии решений.
  5. Организационная обособленность риск-менеджмента.
  6. Подчинение риск-менеджмента напрямую руководителю компании.

Банки

Системы банковского риск-менеджмента остаются самыми глубоко проработанными и технологичными на российском финансовом рынке. Отчасти это связано с тем, что деятельность банков строго регламентируется положениями ЦБ РФ и кредитные организации вынуждены внедрять современные модели оценки рисков, чтобы избежать проблем во взаимоотношениях с регулятором и поддерживать хорошее качество активов.

В том или ином виде система риск-менеджмента сформирована в любом банке, будь то крупный федеральный игрок или небольшой региональный банк. Крупные универсальные банки обычно имеют централизованные подразделения по управлению рисками, в то время как малые всё еще довольствуются системой распределения полномочий по отделам, совершающим тот или иной вид банковских операций. К созданию обособленной структуры по управлению рисками небольшие банки могут подтолкнуть требования регулятора и рейтинговых агентств, в крупных же она развивается преимущественно под давлением запросов акционеров и менеджмента.

В ближайшее время системы риск-менеджмента банков должны ответить на ряд вызовов, формируемых как рыночной средой, так и изменениями в регулировании. Во-первых, до сих пор не завершен переход российских банков к стандартам Базеля II. Такой переход потребует значительных денежных и трудовых затрат, однако окупиться они смогут только в достаточно крупных банках. Во-вторых, остается слабо развитым банковский риск-менеджмент в части операций с деривативами, в то время как объемы и разнообразие таких операций быстро растут. В-третьих, снижение прибыльности корпоративного кредитования побудило банки более активно кредитовать население, в то время как качественные розничные заемщики уже, как правило, были закредитованы. Под давлением этих обстоятельств ослабевают требования банков к заемщикам, все сложнее становится поддерживать низкий уровень риска по выдаваемым кредитам.

В этих условиях возрастает значимость бюро кредитных историй: с их помощью банки получают возможность оперативно оценить платёжеспособность заемщика и сформировать для него стоимость кредитных ресурсов, адекватную принимаемым рискам. Если до 2012 года банки обращались в БКИ преимущественно с запросами по физлицам, то в 2012 году рост базы кредитных историй по юридическим лицам повысил привлекательность этого инструмента и в корпоративном кредитовании. В части оценки риска ликвидности наибольший прогресс достигнут в распространении практики стресс-тестирования. По данным «Эксперта РА», к началу 2013 года около 85% банков применяют при оценке риска ликвидности стресс-тестирование (год назад – около 70%), при этом порядка 65% опрошенных кредитных организаций предоставили в распоряжение агентства отчет о его проведении.

Негосударственные пенсионные фонды

По оценкам «Эксперта РА», в 2012 году ключевые элементы риск-менеджмента присутствовали в 30% негосударственных пенсионных фондов. При этом аналогичная оценка по итогам 2010 года была на уровне 10%.

Существенным толчком в развитии риск-менеджмента на пенсионном рынке послужил кризис, когда у руководства многих фондов появилось понимание, что нельзя полностью передавать процесс управления рисками в УК. В итоге в 2011 году НП НАПФ совместно с «Экспертом РА» провели разработку отраслевого стандарта риск-менеджмента для НПФ, который был принят на собрании НАПФ в 2012 году. Несмотря на рекомендательный характер стандарта, ряд фондов взяли его за основу. Количество фондов с собственной системой риск-менеджмента стало увеличиваться уже в процессе разработки стандарта, а после его утверждения достигло 30% от общего числа.

Позитивные изменения происходят, но средний уровень риск-менеджмента в НПФ остается невысоким. Сложные системы риск-менеджмента есть лишь у нескольких крупнейших фондов, масштабы деятельности которых сопоставимы с банками из топ-50. Большинство НПФ не имеют обособленного подразделения, занимающегося управлением рисками, а выделяют одного-двух сотрудников в одном из существующих отделов (обычно это департамент финансов) или распределяют функции управления рисками среди различных отделов. Такой подход ведет, во-первых, к конфликту интересов, так как рисковики подчиняются руководителям подразделений, деятельность которых они должны контролировать. Во-вторых, если риск-менеджмент распределен по разным отделам, он обычно становится дополнительной нагрузкой для уже существующих сотрудников фонда. Эти сотрудники могут не иметь необходимых навыков, а также времени на то, чтобы выполнить сразу свои основные обязанности и обязанности по управлению рисками. Следствие – низкая эффективность системы.

Если учредителями или связанными сторонами НПФ являются крупные инвесткомпании или банки, фонды, как правило, передают риск-менеджмент им на аутсорсинг. Такой подход может оказаться более эффективным, так как банки и ИК отличаются высоким качеством управления рисками. Тем не менее и в этом случае существует проблема конфликта интересов. Кроме того, риск-менеджмент НПФ является второстепенной обязанностью для управляющих рисками банка или ИК, поэтому приоритетность выполнения задач в интересах НПФ может быть сниженной.

Небольшие фонды, которым никто не может помочь с риск-менеджментом, обычно стараются сэкономить на количестве сотрудников и передают инвестиционный риск под ответственность управляющей компании. Функции управления остальными рисками распределяют среди имеющихся сотрудников. В этом случае, чтобы не остаться с портфелем убыточных активов, за которые УК не будет нести никакой ответственности, все этапы взаимодействия с УК и этапы инвестиционного процесса, а также действия сторон в случае получения негативного результата от инвестирования должны быть регламентированы. Сейчас взаимодействие фондов и УК часто происходит неформально, что ведет к проблемам при возникновении спорных ситуаций.

Передача управления рисками в УК описывается и в стандарте управления рисками НАПФ. Необходимость нанимать много риск-менеджеров в таком случае отсутствует, но стандарт все же рекомендует выделять отдельное независимое подразделение, которое будет заниматься контролем и регулярным аудитом деятельности УК. Практически все фонды стараются контролировать УК уже сейчас. Основной способ – совместные с УК заседания инвестиционных комитетов. Средняя частота таких комитетов – один раз в квартал, но в зависимости от фонда или от ситуации на рынке заседания могут проводиться реже или чаще. Кроме того, после кризисных событий 2008 года НПФ стали более тщательно составлять договоры с управляющими компаниями. Тем не менее пока что многие фонды только выслушивают доклады управляющих, не предлагая своих корректировок и не проверяя корректность методик и моделей УК. Стандарт НАПФ направлен на рост участия фонда в деятельности управляющих.

Пока отраслевой стандарт риск-менеджмента НАПФ не является обязательным для участников СРО. Но стоит отметить, что действенность стандарта может существенно возрасти, если будет принят предложенный Министерством финансов законопроект, устанавливающий обязательное для НПФ членство в СРО.

Управляющие компании

Практика контроля за рисками на рынке доверительного управления за последние несколько лет не претерпела существенных изменений. Распространенность риск-менеджмента в УК за последние годы практически не изменилась: если по итогам 2010 года признаки риск-менеджмента наблюдались примерно у половины управляющих, то по итогам 2012 года этот показатель вырос, по оценкам «Эксперта РА», до 55-60%. При этом уровень развития систем риск-менеджмента среди УК сильно варьируется, а консолидированной позиции о необходимости создания стандарта риск-менеджмента среди управляющих нет.

Наиболее развитые системы риск-менеджмента наблюдаются у управляющих, которые специализируются на работе с пенсионными фондами. Из-за более пристального внимания крупных фондов с диверсифицированными портфелями к управлению рисками многие были вынуждены «подтянуть» свои наработки в области управления рисками, а порядка 10 УК в течение последнего времени запустили у себя регулярный риск-менеджмент.

Хорошо регламентированными системами риск-менеджмента на рынке обладают около 30 управляющих. В основном это крупнейшие УК, управляющие пенсионными активами или являющиеся дочерними компаниями крупных иностранных финансовых институтов. В управляющих компаниях «второго эшелона» (порядка 20-30 УК) системы управления рисками также распространены, но организованы они значительно проще. В 90% компаний есть только один «базовый» регламент по управлению рисками, но нет детальной методологии по управлению отдельными типами рисков (рыночными, ликвидности, операционными, кредитными).

Специфика работы УК требует серьезной ИТ-поддержки для функционирования системы риск-менеджмента. Для более эффективного управления рисками управляющим не хватает качественного программного обеспечения. Но в попытке сократить издержки компании предпочитают не покупать ПО, а использовать собственные разработки, которые часто не позволяют осуществлять полноценный контроль рисков. Например, вести контроль лимитов в режиме онлайн, а также осуществлять предторговый контроль соблюдения инвестиционных деклараций и лимитной политики.

Отдельной проблемой для УК являются организационные характеристики риск-менеджмента и его полномочия в компании. Далеко не во всех УК, контролирующих риски, есть отдельное профильное подразделение (около 30% всех УК). Часто (в 20% компаний) функции риск-менеджера выполняет один сотрудник – контролер компании. Также на рынке ДУ распространены случаи, когда риск-менеджер не является членом инвестиционного комитета.

Лизинговые компании

Кризис 2008 года заставил многих лизингодателей переключить внимание с вопросов наращивания лизингового портфеля на организацию процесса управления рисками. В 2009–2010 годах резко увеличилось число компаний, организовавших в своей структуре отдельное подразделение риск-менеджмента. Также выросло количество компаний, внедривших дополнительные процедуры по управлению рисками и разработавших новые регламентирующие документы. Процесс улучшения системы риск-менеджмента продолжился и в 2011–2012 годах, хотя чуть более плавно.

К началу 2013 года организация процесса управления рисками в целом в лизинговых компаниях ощутимо изменилась. Улучшения по различным характеристикам системы управления рисками составили от 2 до 20 п. п. (в первом случае это, например, доля компаний, имеющих регламентацию процесса обновления методик риск-менеджмента, во-втором – доля лизингодателей, в состав кредитных комитетов которых входят представители отдела управления рисками). По оценке «Эксперта РА», уже более половины компаний (70%) имеют в своей структуре обособленное подразделение по управлению рисками (в 2010 году – 50%). Доля компаний, в которых функционирует кредитный (лизинговый) комитет, составляет около 70%, однако только в 60% компаний решения данного комитета являются обязательными к исполнению, в остальных случаях они носят рекомендательный характер для лица, одобряющего сделку (как правило, генерального директора).

Несмотря на прошедшие позитивные изменения, лизинговому рынку необходимо продолжать работу по улучшению организации риск-менеджмента. Наиболее развиты процедуры управления рисками в дочерних компаниях банков, которые могут заимствовать у материнской структуры нормативные документы и опыт организации процессов. При этом у частных независимых компаний документальная регламентация риск-менеджмента зачастую либо отсутствует (решения по сделкам принимаются учредителем или генеральным директором), либо существует в максимально упрощенном виде.

Существенному улучшению системы риск-менеджмента в лизинговых компаниях, а следовательно, и повышению стабильности рынка, должна способствовать проводимая Объединенной Лизинговой Ассоциацией в сотрудничестве с «Экспертом РА» работа по формированию Кодекса стандартов риск-менеджмента. Опираясь на проработанный документ, обобщающий наилучшие практики управления рисками, небольшие лизинговые компании смогут улучшить и стандартизировать собственные системы риск-менеджмента.

Открыть таблицу в новом окне
Проведите по таблице

Страховые компании

В отсутствие стандартов развитие риск-менеджмента в страховых компаниях происходит медленно и, скорее, на интуитивном уровне. Управление рисками в большинстве средних и небольших страховых компаний осуществляется на уровне генерального директора либо правления. При этом инвестиционные решения зачастую принимаются исходя из соображений собственников без какой-либо оценки рисков.

Не более чем у 10 компаний в штатном расписании есть должность риск-менеджера, причем только в половине случаев риск-менеджеры подчиняются генеральному директору либо президенту. В 30-40 компаниях, в том числе у крупнейших страховщиков, действуют коллегиальные органы – комитет по рискам, страховой комитет, инвестиционный комитет. В большинстве случаев коллегиальные органы собираются раз в месяц или квартал, при этом их решения фиксируются и отслеживаются.

«Дочки» иностранных страховых компаний и российских финансово-промышленных групп нередко передают функции риск-менеджмента на аутсорсинг в материнские компании. Именно эта группа страховых компаний имеет наиболее развитые системы риск-менеджмента.

У подавляющего большинства страховщиков нет четкого видения своей системы управления рисками. Лишь у 20-25 компаний есть отдельный документ (политика по управлению рисками), в котором прописаны основные подходы к управлению рисками и существующая в компании организационная система риск-менеджмента.

Еще в 70-80 компаниях отдельные положения по управлению рисками вписаны в общие регламенты деятельности. Например, в положении по андеррайтингу или в тарифном руководстве содержатся лимиты принятия решений и размер собственного удержания. В инвестиционной политике или декларации – лимиты на вложения в каждый из видов активов и на вложения в один конкретный объект. В бюджетной политике прописаны методы управления риском ликвидности. В положении о внутреннем контроле – методы управления операционными рисками.

Лучше всего в страховых компаниях регламентирован процесс управления страховыми и кредитными рисками. При этом для управления кредитными рисками широко используются рейтинги кредитоспособности. Система лимитов для управления страховыми, кредитными и рыночными рисками применяется примерно в 80 страховых компаниях. Хуже всего в страховых компаниях регламентирован процесс управления рыночными и операционными рисками. Лишь 5-10 компаний составляют карту операционных рисков, ведут статистику убытков от реализации операционных рисков.

Стресс-тестирование проводится нечасто, так как для этого требуются хорошая управленческая отчетность и специальные навыки. Резервы под возможные потери создают немногие страховщики, так как в некоторых случаях они могут формироваться лишь из чистой прибыли. Хеджирование рисков практически не используется, в том числе из-за наличия законодательных ограничений по размещению резервов и собственных средств. Порядка 20-30 страховых компаний формируют отчет об управлении рисками.

Большинство опрошенных «Экспертом РА» страховых компаний положительно относятся к идее создания отраслевых стандартов риск-менеджмента на страховом рынке. При этом страховщики готовы следовать отраслевым стандартам риск-менеджмента, если они будут рекомендованы профильным СРО.

Условия использования и ограничение ответственности

Аналитика


Обзор рынка ДУ и коллективных инвестиций за 1-е полугодие 2021 года: ПИФы вырвались в лидеры

По итогам 1-го полугодия 2021 года, по оценкам рейтингового агентства «Эксперт РА», рынок ДУ и колле... 14.09.2021
Обзор рынка ДУ и коллективных инвестиций за 1-е полугодие 2021 года: ПИФы вырвались в лидеры

Предварительные итоги рынка доверительного управления во II квартале 2021 года

Согласно предварительным данным агентства «Эксперт РА», объем рынка доверительного управления (ДУ) и... 15.07.2021
Предварительные итоги рынка доверительного управления во II квартале 2021 года

Предварительные итоги рынка доверительного управления в I квартале 2021 года

Согласно предварительным данным агентства «Эксперт РА», объем рынка доверительного управления (ДУ) и... 21.04.2021
Предварительные итоги рынка доверительного управления в I квартале 2021 года

Доверительное управление средствами физлиц в 2020 году: премиальный сегмент двигает рынок

Несмотря на бурный рост ИИС, основным драйвером сегмента доверительного управления средствами физлиц... 19.04.2021
Доверительное управление средствами физлиц в 2020 году: премиальный сегмент двигает рынок

Оценка итогов 2020 года на рынке НПФ и прогноз на 2021 год

Согласно предварительным оценкам агентства «Эксперт РА», объем пенсионных средств, находящихся в рас... 19.04.2021
Оценка итогов 2020 года на рынке НПФ и прогноз на 2021 год
Вся аналитика